الاستخدام الاستراتيجي لنظم المعلومات

الاستخدام الاستراتيجي لنظم المعلومات
شيرلي دانييل
تستثمر المنظمات الآن بكثافة في نظم المعلومات وتقنيات المعلومات ومع ذلك ثمة عدم رضاء عام عن المكاسب من هذه الاستثمارت وأحاجج هنا بأن نظم وتقنيات المعلومات يمكن أن تكون أداة محورية في تحقيق أهداف المؤسسة لكن فقط متى كان للمنظمة تحديد واضح لاستراتيجيتها العامة ولاستراتيجيتها التنافسية وتفهم للحاجات المعلوماتية التي تمثل جزء من أساس هذه الاستراتيجيات. كما يتم عرض العلاقات البينية بين الاستراتيجية و نظم المعلومات.
تتسم نظم المعلومات بطابع المعاملات والطابع العملي، فهي تساعد المنظمة في أتمتة العديد من عمليات التشغيل الرئيسية ( أي جعلها آلية)، وهي تحسن الكفاءة لكن كفاءتها عادة ما تكون محل شك، ومن المثير للدهشة أن مستويات الاستثمار على مدار العقدين الماضيين تحققت في ظل نقص الثقة هذا ، وعلى شواهد ضعيفة حول العائد منها. ترى المؤسسات نظم المعلومات باعتبارها تسهم في تحقيق بعض أهدافها لكنها تلك الأهداف التي ترتبط بالأداء المالي أكثر من الأداء على مستوى الأهداف الاستراتيجية الجوهرية
إن نظم المعلومات الاستراتيجية لابد وأن تسهم - بالتعريف – في تحقيق الأهداف الأساسية للمنظمة لذلك كيف نحققها ونجعلها واقعاً؟
الاستراتيجية التنافسية
عادة ما تتمحور الاستراتيجية التجارية الأساسية للمنظمة التي تعمل في بيئة تنافسية وتجارية حول التنافسية وإن كان يتم التعبير عن هذا بالبقاء مستمرة في الأجل القصير وتحسين خدمة العملاء ودخول أسواق جديدة والتوافق مع التشريعات الجديدة إلخ.
إن الاستراتيجية التنافسية هي مدخل المنظمة لتحقيق ميزة تنافسية مستدامة على منافسيها أو تقليل ميزتهم التنافسية عليها واقترح (بورتر في دراساتي عام 1985 و 1980 ) أن نجاح المنظمة يعتمد على الكيفية التي تتوافق بها وتدير القوى الخمس الأساسية التي تشكل الصناعة وهي:
(1) القوة التساومية للموردين
(2) القوة التساومية للمشترين
(3) تهديد الداخلين الجدد للصناعة
(4) تهديد إحلال منتجات محل منتجاتهم
(5) المنافسة بين المنشآت القائمة.
وتتفاعل المنظمات الناجحة وتؤثر على القوى الخمس وبذلك تؤثر على طبيعة وشكل صناعتها وميزتها و بطبيعة الحال على تعزيز النمو. هذا النمو قد يكون :
- نمو المنتج الذي قد يتضمن: مد سعة خط الإنتاج بإضافة منتجات جديدة مشابهة للمنتجات الموجودة أو مكملة لها أو تعميق خط الإنتاج بإضافة أشكال مختلفة للسلع الحالية.
- النمو الوظيفي بالقيام بوظائف إضافية وعادة ما يكون هذا من خلال "التكامل الرأسي" عبر سلسلة القيمة في الصناعة.
- النمو الجغرافي بالحصول على مواقع جديدة أوالبيع إلى مناطق جغرافية إضافية.
- النمو الجانبي بتطبيق طاقة إضافية أو منتجات جانبية أو خبرات لمواجهة الأسواق الجديدة.
لدفع هذا النمو بالوقود هناك استراتيجيتان يمكن للمنظمة أن تتبناهما:
(1) تمايز الإنتاج (الذي يرتبط مباشرة بعدد من الخيارات المذكورة أعلاه )
(2) أقل نفقة مقارنة بالثمن
وبطبيعة الحال لابد من التفكير في الأمرين فحتى الشركات التي تعتمد على الثمن المنخفض لابد أن تكون منتجاتها مما يريد العملاء شراءه. لذلك لابد أن تولي عناية بتصميم منتجاتها وتمايزها إلا أن هذا بالنسبة لهذة الشركة سيكون ثانويا بالنسبة لاستراتيجيتها القائمة على الثمن.
تعتمد هاتان الاستراتيجيتان في نجاحهما على مجمل استراتيجيات "الترتيب الثاني" المعنية به (مثلاً نطاق المنتج والتوزيع) .
وفي ظل إطار (بورتر ) فإن لدى المشروعات أربعة استراتيجيات عامة متاحة يمكن أن تؤدي إلى أداء فوق المتوسط هي:
(1) قيادة أمور النفقة
(2) التمايز
(3) التركيز على النفقة
(4) التمايز الذي يتم التركيز عليه
تنبع الميزة التنافسية ضمن هذه الاستراتيجيات من الطريقة التي بها تنظم المنظمة أنشطة معينة وتؤديها بعض هذه الأنشطة - لاتصاله المباشر بالعميل - له تأثير هام ومباشر. والأنشطة الأخرى مثل البحث والتطوير قد يكون لها تأثير أكثر اهمية لكنه ليس مباشراً.
قضية النفقة تستحق قدراً إضافياً من البحث وتهدف إجراءات النفقة الاستراتيجية إلى:
- خفض نفقات المنظمة الكلية بخفض أو تجنب نفقات معينة.
- العمل مع الموردين وقنوات التوزيع أو العملاء لتجنب بعض نفقاتهم حتى تنشئ المنظمة "شراكة تفضيلية" أو
- زيادة شكل إنفاق المنافسين
فإذا كانت هذه هي الأنشطة التي ينتج عنها الميزة الاستراتيجية فلابد من دعمها بتقنية مناسبة و نظام معلومات مناسب فالمدخل الاستراتيجي لنظام المعلومات هو تحديد التطبيقات الاستراتيجية وتحديد حاجاتها المعلوماتية ثم تصميم وإقامة نظام المعلومات للوفاء بهذه الحاجات المعينة والتي يجري التركيز عليها وقد تكون نظم المعلومات هذه نظما واسعة النطاق أو تقوم على قواعد للبيانات أو نظم معالجة المعاملات وفي كثير من الأحيان نظا محلية متخصصة على الأرفف وقد يكون - على سبيل المثال - لمدير اتصالات قسم المبيعات والتسويق تأثير كبير على نوعية العلاقة مع العملاء.
تمايز المنتج هوتمايز "حقيقي" و "مدرك" معاً فالإعلان هو أحد الوسائل لخلق التمايز بل إنه في الحقيقة يبقى التمايز الهدف الأكبر لأغلب شركات الإعلان التي تأمل في إقناع العميل بأن للمنتج قيمة جيدة وأن له العديد من الملامح المميزة له عن المنافسين وتبرر ثمنه ووضع الماركات أو العلامات التجارية هو وسيلة لتعزيز والحفاظ على التمايز فالأدوات الجديدة مثل خطط الولاء والبطاقات هي من تكتيكات الموردين الذين يأملون تحقيق الولاء للمنظمة أكثر من المنتج وهذه الخطط تكون أكثر شيوعاً مع المنظمات التي يعب تحقيق التمايز لمنتجاتها أو عندما يكون نطاق المنتج عريضاً جداً بحيث يستحيل الزعم بتمايز منتج معين عن قاعدة المنتجات هذه فيطلب إلى العميل أن يدرك هذا التمايز على أساس عوامل أخرى مثل وقت الاستجابة لتقديم الخدمة والتوقيت والنطاق.
كل الأنشطة التي تشكل جزءاً من "مجال التمايز" هذا هي جزء من الاستراتيجية التنافسية ويجب أن تدعمها بنظم معلومات مناسبة وثمة نوع من المفارقة في حقيقة أن أحد دوافع المنظمات وراء خطط الولاء هو جمع البيانات عن عملائها واستخدام هذه البيانات للتسويق الاستراتيجي وهكذا تصبح الخدمة نفسها قاعدة لنظام المعلومات.
تتصل معالجة البيانات التقليدية بالمحاسبة ومعالجة الأوامر وغيرها من المهام افدارية ويقترح هذا أغلب تقنيات المعلومات تستخدم في هذه الحجرة الخلفية ومناطق الدعم لا في الخطوط الأمامية والمجالات التجارية الأساسية.وقد بدأت الأمور تتغير الآن جزئياص بسبب التغير في التكنولوجيا (والذي جعل ما كان مستحيلاً مجرد صعب أو غال ) ولكن مرة أخرى أقول جزئياً لأنه بدأ كبار المديرين أخيراً في فهم طبيعة أعمالهم وأهمية العمليات الجوهرية والمهام الأساسية وهكذا بدأت نظم المعلومات وتقنية المعلومات الدخول إلى الخط الأمامي والعمليات ذات التوجه نحو العميل والأنشطة المتصلة بالتسويق والإنتاج والتوزيع وخدمة المنتجات.وقد أدى هذا التركيز على الأنشطة الجوهرية و العمليات المفتاحية الساسية إلى رفع هذه المنهجيات إلى عمليات إعادة هندسة الأعمال والمشتقة من والمؤثرة على نظم المعلومات معاً.
سلسلة القيمة
بطبيعة الحال كل مكونات سلسلة القيمة هذه (سلسلة الأنشطة التي تخلق قيمة العميل ) مترابطة فيما بينها وعند التعامل مع نظم المعلومات ثمة قدر من التعقيد لمواجهة هذا القضايا المتصلة ببعضها بل والمتكاملة وكذلك نظم المعلومات الي تقطع عرضياً الحدود الوظيفية و العناصر المختلفة للسلسلة ويجب أن يؤدي هذا إلى نظم أرخص و - وهو الأهم – جودة أعلى ومعلومات استراتيجية أكثر من خلال الروابط المحسنة في السلسلة. ويقود هذا إلى فهم سلسلة القيمة هذه على أنها نظام في ذاتها.يدعمها نظام معلومات استراتيجي . يمكن استخدام المعلومات عن النظام لإعادة تصميم وتوزيع شكل النظام بإعادة ترتيب و وإعادة تنظيم الأنشطة الموجودة فيه في جماعات وإعادة بنائها. وتتيح نظم المعلومات الفرصة للمعلومات التي يجب أن تمكنننا من فهم المركز التنافسي للمنظمة بشكل أفضل وتدعم التحسينات فيها.
سلسلة القيمة هذه هي لمنظمة مفردة تنافس في صناعة معينة وداخلة في تيار عريض من الأنشطة التي حدد " بورتر " مفهومها بأنه "نظام قيمة" يربط ذا العلاقات الخارجية مع الموردين في ناحية والموزعين على الناحية الأخرى وبالمنافسين في الوسط ومرة أخرى أؤكد أن الميزة التنافسية تنبع من القدرة على إدارة هذه العلاقات بشكل أكثر كفاءة من المنافسين.
نظم المعلومات الاستراتيجية
تفهم "الشركات الذكية " نفسها وبيئاتها التي تعمل فيها وتستطيع – من ثم – أن تفهم طبيعة نظم المعلومات التي يمكن أن تدعمها .