الإدارة الاستراتيجية: المفهوم والعمليات
الإدارة الاستراتيجية:المفهوم والعمليات
تقديم:
تهتم الإدارة لاستراتيجية" بالنظرة الكلية المتكاملة فتهئ للإداري أن يخرج بفكر استراتيجي متكامل للعملية الإدارية، وتعرفه كيف يفكر تفكيراً استراتيجياً بعيد المدى بصورة منطقية مرتبة ومنظمة،كما أنها تقدم للممارس أيضاً أسلوباً متكاملاً لإدارة منشآته إدارة استراتيجية تمكنه من تحقيق الفعالية الإدارية، والاستفادة بالمزايا التنافسية ليكون في مكان القيادة والريادة.
وسيتم تناول الأبعاد المختلفة للإدارة الاستراتيجية من خلال محاولة تحديد ماهية الإدارة الاستراتيجية والتعريفات المختلفة لها، ومن هو المدير الاستراتيجي وأهم صفاته ومهاراته، وأدواره وقيمه. وما خطوات بناء الاستراتيجية، بدءاً من تحديد رسالة المنشأة وإعادة تقويمها، مروراً بتحليل البيئة الخارجية للتعرف على ما بها من فرص وتهديدات لتحديد الموقف التنافسي للمنشأة، والتحليل الداخلي لبيئة المنشأة للوقوف على ما بها من نقاط ضعف في كافة النواحي الداخلية سواء كانت متعلقة بوظائف المدير أو بوظائف المشروع المهمة، ثم تحليل المعلومات لتحديد البدائل الاستراتيجية المختلفة التي تتناسب مع ظروف المنشأة، ومن ثم اختيار البديل الاستراتيجي المناسب، انتهاء بتطبيق الاستراتيجية واستيفاء شروط ومتطلبات التطبيق الفعال من خلال وضع أهداف تشغيلية، وسياسات وتخصيص موارد وتوظيف أفراد وتحفيزهم وتوجيههم، وختاماً بالرقابة على الاستراتيجية.
وعليه تنقسم الدراسة على النحو التالي:
أولاً : ماهية الإدارة الاستراتيجية
1- مفهوم الإدارة الاستراتيجية
2- المدير الاستراتيجي
3- رسالة المنشأة
ثانياً عمليات الإدارة الاستراتيجية
1- تحليل البيئة الخارجية
الملامح المختلفة للبيئة الخارجية
أدوات تحليل البيئة الخارجية والتنبؤ باتجاهاتها
2- تحليل البيئة الداخلية
3- تحديد الأهداف الاستراتيجية
4- الاستراتيجيات والتخطيط الاستراتيجي
(التحليل والموائمة بين البدائل وقرار اختيار البديل الاستراتيجي المناسب)
5- تطبيق الاستراتيجية
6- التقويم والرقابة
أولاً : ماهية الإدارة الاستراتيجية
1- مفهوم الإدارة الاستراتيجية
تعتبر الإدارة الاستراتيجية هي ذروة الإبداع الإداري في الفكر والتطبيق ولعل (الفريد شاندلر) أستاذ التاريخ الإداري في جامعة هارفارد الأمريكية كان أول من اهتم بالاستراتيجية من بين علماء الإدارة المعاصرين، وذلك حينما استعرض في كتابه الذي أصدره عام 1962 الهياكل التنظيمية للشركات الكبرى في أمريكا وخرج بأربع استراتيجيات تتعلق بالنمو والتطور مؤكداً أن تنمية وتطور الهياكل التنظيمية يعتمد بشكل أساسي على الاستراتيجية. وفي عام 1965 أعدت أستاذة الادارة في جامعة اشتون (جوان ودورد) بحثاً ربطت فيه التغيرات التنظيمية بالتقنية والاستراتيجية المعتمدة.
وفي عام 1976 عرض (وهلين وهنجر) مفهومهما للإدارة الاستراتيجية من خلال بحث أجرياه انتهيا فيه إلى نموذج شامل للإدارة الاستراتيجية، ثم جاء العالمان (كبنر وتريجو) ليخوضا في مضمار الاستراتيجية من خلال القول بأن (قوة الدفع) التي تمثل مجال المنتجات أو الأسواق أو القدرات التي تعتبر مصدر القوة للشركة هي التي تشكل الإطار العام للاستراتيجية حيث إن تحديد (قوة الدفع) يساهم في صياغة الأهداف الشاملة وأهداف الوحدات المكونة في ظل أن الأهداف الشاملة تعتبر الجسر مابين الاستراتيجية الشاملة وبين استراتيجيات الوحدات المكونة لها.
ولعل الكتاب الصادر في عام 1985 للمستشار في مجموعة مكنزي الأستاذ ( أومايا) بعنوان (العقل الاستراتيجي) يمثل ذروة الأبحاث المقدمة في هذا الميدان، وقد كان له أكبر الأثر في نمو وتطور النهج الاستراتيجي المعاصر في الإدارة.
وفي عام 1991 جاءت نظرية (جون ثومبسون) حول تطوير الوعي الاستراتيجي انطلاقاً من تشخيص التغيير الشامل للمنظمة المرتبط بالصياغة الاستراتيجية التي تتمحور حول تحديد المسار وطريقة الوصول الى الهدف، ويؤكد في هذا المجال على أن المنافسة وتميز الأداء المقرون بالابداع والابتكار تشكل الأبعاد الثلاثية المترابطة.
وفي عام 1991 أيضاً، أصدر المستشار الاداري لدى مجموعة (مكنزي) السيد "لينشي أوهامي" مع مجموعة من أساتذة الإدارة كتاباً بعنوان: (الاستراتيجية) يوضح فيه أن تحديد الأهداف وصياغة الاستراتيجية ينبغي أن يتم من منطلق الزبائن والسلعة والقيمة المضافة، وليس من منطلق التغلب على المنافس، وانتهى الى تقديم ماسمي بالاستراتيجية المعاصرة التي ترتكز على صقل وتكريس واستغلال مواهب الشركة القابضة وشركاتها التابعة في التأكيد على جوهر الاختصاص لتركيز استمرارية النمو ضمن البيئة العالمية الجديدة.
وفي عام 1992 أصدر الأستاذ في جامعة كاليفورنيا (جورج يب) كتاباً انتقد فيه الشركات المتعدية الجنسية من خلال أنها لم تبدل مفاهيمها نحو العالمية ولاتمتلك استراتيجية عالمية شاملة حيث توصل الى استنتاجاته من خلال دراسة طويلة شملت أكبر الشركات العالمية (كوكا كولا* ماكدونالد* كانون * فولكس فاجن) وانتهى الى ضرورة قيام هذه الشركات بتغير مفاهيمها ونهجها من أجل مواكبة التغيرات في العالم عن طريق الترابط المتبادل بين جميع فروع الشركة في العالم لتقليل التكاليف والتنميط والاستفادة من التعليم الذاتي.
مراحل تطور الإدارة الاستراتيجية
هكذا كانت الإدارة الاستراتيجية نتاج تطور الفكر الإداري من خلال عدد من المراحل:
1- التخطيط المالى الأساسى
2 – التخطيط بناء على التوقعات
3- التخطيط الاستراتيجى (فى ضوء العوامل الخارجية)
4- الإإدارة الاستراتيجية
تعريف الإدارة الاستراتيجية:
كثيرة هي التعاريف التي أطلقت على النهج الاستراتيجي في الادارة ولعل أهمها:
ماقاله الدكتور (ابراهيم منيف) في كتابه تطور الفكر الاداري المعاصر من أنها أسلوب تفكير إبداعي وابتكاري يدخل فيه عامل التخطيط والتنفيذ معاً، في سبيل تحسين نوعية وجودة المنتج أو في أسلوب خدمة المستهلك).
وحسب (معهد ستانفورد) فإنها الطريقة التي تخصص بها الشركة مواردها وتنظم جهودها الرئيسة لتحقيق أغراضها). وحسب تعريف (كبنر): هي صورة التوجه الى ما يجب أن تكون عليه المنظمة مستقبلاً. وحسب (أومايا): فإن جوهر الاستراتيجية يكمن في الاتيان بالأساليب والاجراءات الهادفة بشكل مباشر إلى تغيير نقاط القوة للمنظمة مقارنة نسبياً بمنافسيها. والهدف النهائي للاستراتيجية هو المحاولة الجادة لإحداث حالة من التحكم في الظروف المحيطة لصالح متخذ القرار إذ من خلالها نستطيع أن نحدد الوقت الملائم للتحرك أو التريث أو الغاء القرار أو تجميد الاجراء.
وإجمالاً يمكن تعريف الإدارة الاستراتيجية بأنها سلسلة متصلة من القرارات والتصرفات التي تؤدي إلى تنمية وتكوين استراتيجيات فعالة تساعد في تحقيق أهداف المنشأة. ويطلق على هذه القرارات والتصرفات بالقرارات الاستراتيجية فهي عملية تقوم الإدارة العليا من خلالها بتحديد التوجهات طويلة الأجل وكذلك أداء المنشأة من خلال التنفيذ المناسب والتقويم المستمر للاستراتيجية الموضوعة. وهي. فهي وسيلة لتحقيق غاية أو هدف معين بهذا المعنى تتضمن الإدارة الاستراتيجية تصميم وتنفيذ وتقييم القرارات ذات الأثر طويل الأجل، والتي تهدف إلى زيادة قيمة المنظمة من وجهة نظر العملاء المساهمين والمجتمع ككل.
ـ والإدارة الاستراتيجية تختلف عن الإدارة العادية في توجهها الرئيسي، ففي حين تهتم
الإدارة العادية بالمنظمة من الداخل فإن الإدارة الاستراتيجية تهتم بالعميل والبيئة.
ـ والإدارة الاستراتيجية محاولة لتعديل اتجاهات المنظمة وجعلها أكثر ملاءمة مع البيئة الخارجية ويتطلب ذلك رصد ومراقبة دائمة للأحداث الخارجية وما تتضمنه من تغيير، وتقييم ذلك لمعرفة حجم وقوة التغيير واتجاهه.
تمر الإدارة الاستراتيجية بثلاث مراحل متتالية تشكل في جملتها عملية ذات خمس خصائص أساسية وهي:
1ـ لا يمكن البدء في مرحلة إلا قبل الانتهاء من المرحلة السابقة لها.
2ـ جودة كل مرحلة تتوقف على جودة المرحلة السابقة لها.
3ـ مراحل الإدارة الاستراتيجية متداخلة ومتكاملة، فالتغيير الذي يحدث
في أي منها يؤثر على المراحل الأخرى سواء السابقة أو اللاحقة لها.
4ـ إن الإدارة الاستراتيجية عملية مستمرة، فعملية تقييم ورصد التغيرات
في البيئة الداخلية والخارجية لا تتوقف بل تتم على فترات دورية.
5ـ لا بد من وجود تدفق مستمر للمعلومات بواسطتها مراجعة مراحل هذه
العملية وإجراء الخطوات التصحيحية في أي من مكوناتها
وتتضمن القرارات الاستراتيجية:
1- تحديد الأعمال والمنتجات والأسواق التي خدمتها.
2- تحديد الوظائف والإجراءات التي يجب إنجازها.
3- تحديد السياسات اللازمة لتنفيذ القرارات الاستراتيجية وتحقيق الأهداف.
المستويات المختلفة للإدارة الاستراتيجية: (Strategy Levels )
ثمة ثلاثة مستويات للإدارة الاستراتيجية:
أولاً- الإدارة الاستراتيجية على مستوى المنظمة
ويعرف هذا المستوى على أنه ادارة الأنشطة التي تحدد الخصائص المميزة للمنظمة والتي تميزها عن المنظمات الاخرى والرسالة الأساسية لهذه المنظمة والمنتج والسوق الذي سوف تتعامل معه وعملية تخصيص الموارد وادارة مفهوم المشاركة بين وحدات الأعمال الاستراتيجية التي تتبعه.
والأهداف الخاصة بالإدارة والاستراتيجية على مستوى المنظمة هي:
تحديد الخصائص التي تميزها عن غيرها.
تحديد الرسالة الأساسية للمنظمة في المجتمع.
تحديد المنتج والسوق.
تخصيص الموارد المتاحة على الاستخدامات البديلة.
خلق درجة عالية من المشاركة بين وحدات الأعمال الاستراتيجية للمنظمة.
ثانياً: الإدارة الاستراتيجية على مستوى وحدات الأعمال الاستراتيجية:
وهي ادارة أنشطة وحدات العمل الاستراتيجي حتى تتمكن من المنافسة بفعالية في مجال معين من مجالات الأعمال وتشارك في أغراض المنظمة ككل. هذا المستوى من الادارة يحاول أن يضع إجابات عن الأسئلة التالية:
ماهو المنتج أو الخدمة التي سوف تقوم (الوحدة) بتقديمها الى الأسواق؟
من هم المستهلكون المحتملون (للوحدة)؟
كيف (للوحدة) أن تنافس منافسيها في ذات القطاع التسويقي؟
كيف يمكن للوحدة أن تلتزم بفلسفة ومثاليات المنظمة وتساهم في تحقيق أغراضها؟
وتقع مسؤولية الادارة الاستراتيجية على مستوى وحدات الأعمال على عاتق النسق الثاني من رجال الإدارة في المنظمة والمتمثل في نائب رئيس المنظمة.
ثالثاً: الادارة الاستراتيجية على المستوى الوظيفي:
تقسم عادة وحدة العمل الاستراتيجي الى عدد من الأقسام الفرعيةوالتي يمثل كل منها جانباً وظيفياً محدداً. ومعظم المنظمات تميل الى وجود وحدات تنظيمية مستقلة لكل من (الانتاج، التسويق التمويل الأفراد) وكل وحدة تنظيمية من هذه الوحدات تمثل أهمية بالغة سواء للوحدات أو للمنظمة ككل. وعلى مستوى هذه الوحدات الوظيفية تظهر الإدارة الاستراتيجية الوظيفية. والمستوى الاداري يمثل عملية ادارة مجال معين من مجالات النشاط الخاص بالمنظمة والذي يعد نشاطاً هاماً وحيوياً وضرورياً لاستمرار المنظمة، فعلى سبيل المثال تهتم الادارة الاستراتيجية على مستوى وظيفة التمويل بعملية وضع الموازنات والنظام المحاسبي وسياسات الاستثمار وبعمليات تخصيص التدفقات النقدية.
وفي مجال الإدارة الاستراتيجية المتعلقة بالأفراد نجد أن هذه الإدارة تهتم بسياسات الأجور والمكافات وسياسات الاختيار والتعيين والفصل وإنهاء الخدمة والتدريب.
إن الادارة الاستراتيجية على المستوى الوظيفي لاتهتم بالعمليات اليومية التي تحدث داخل المنظمة ولكنها تضع إطارا ًعاماً لتوجيه هذه العمليات، كما تحدد أفكاراً أساسيةيلتزم بها من يشرف على هذه العمليات وذلك من خلال وضع والتزام الاداري بمجموعة من السياسات العامة.
Corporate Strategy 1- استراتيجية المنظمة
وهى تصف توجهات المنظمة الكلية بما يعكس اتجاهاتها العامة نحو النمو وإدارة أعمالها وخطوط منتجاتها لتحقيق التوازن فى مزيج منتجاتها. واستراتيجية المنظمة محدد للقرارات التى تحدد نوع الأعمال التى يجب أن ترتبط بها المنظمة وكذلك تدفق الموارد والأموال من وإلى أقسام المنظمة وأخيراً علاقات المنظمة مع المجموعات الرئيسية فى البيئة.
Business Strategy 2- استراتيجية الأعمال
يطلق عليها أحياناً الاستراتيجية التنافسية Competitive Strategy وعادة ما توضع على المستوى وحدات الأعمال الاستراتيجية SBU، وهى تركز على تحسين الوضع التنافسى لمنتجات أو خدمات المنظمة فى صناعة معينة أو فى قطاع سوقى معين.
Functional Strategy 3- الاستراتيجية الوظيفية
تتعلق أساساً بتعظيم الكفاءة فهى تطور وتضع الاستراتيجيات لتحسين الأداء فى ظل القيود الداخلية
التكيف الاستراتيجى Strategic Adaptation
أى منظمة عبارة عن نظام مفتوح لا يستطيع أن يعزل نفسه عن البيئة المحيطة، وذلك ضماناً لنموه وبقائه وتتضمن عملية الإدارة الاستراتيجية بصفة عامة ثلاثة عناصر أساسية تتكامل مع بعضها البعض كم يوضحها الشكل (6) وهي:
1- وضع وصياغة الاستراتيجية.
وتتضمن هذه المرحلة تحديد مايلي:
رسالة المنشأة.
الأهداف والغايات.
الاستراتيجية.
السياسات.
2- تطبيق الاستراتيجية. ويقصد بتطبيق الاستراتيجية عمليات وضع الاستراتيجيات والسياسات موضع التنفيذ من خلال وضع:
البرامج . الميزانيات. الإجراءات
3 - التقويم والمتابعة.
وهي عملية مراقبة نشاطات المنشأة ومقارنتها بالأداء المخطط له.
أهداف الإدارة الاستراتيجية:
1ـ تهيئة المنظمة داخليًا بإجراء التعديلات في الهيكل التنظيمي والإجراءات والقواعد
والأنظمة والقوى العاملة بالشكل الذي يزيد من قدرتها على التعامل مع البيئة الخارجية بكفاءة وفعالية.
2ـ تحديد الأولويات والأهمية النسبية بحيث يتم وضع الأهداف طويلة الأجل والأهداف
السنوية والسياسات وإجراء عمليات تخصيص الموارد بالاسترشاد بهذه الأولويات.
3ـ إيجاد المعيار الموضوعي للحكم على كفاءة الإدارة.
4ـ زيادة فاعلية وكفاءة عمليات اتخاذ القرارات والتنسيق والرقابة واكتشاف وتصحيح
الانحرافات لوجود معايير واضحة تتمثل في الأهداف الاستراتيجية.
5ـ التركيز على السوق والبيئة الخارجية باعتبار أن استغلال الفرص ومقاومة التهديدات
هو المعيار الأساسي لنجاح المنظمات.
6ـ تجميع البيانات عن نقاط القوة والضعف والتهديدات بحيث يمكن للمدير اكتشاف المشاكل مبكرًا وبالتالي يمكن الأخذ بزمام القيادة بدلاً من أن تكون القرارات هي رد فعل لقرارات واستراتيجيات المنافسين.
7ـ وجود نظام للإدارة الاستراتيجية يتكون من إجراءات وخطوات معنية يشعر العاملون بأهمية المنهج العلمي في التعامل مع المشكلات.
8ـ تسهيل عملية الاتصال داخل المنظمة حيث يوجد المعيار الذي يوضع الرسائل الغامضة.
9ـ وجود معيار واضح لتوزيع الموارد وتخصيصها بين البدائل المختلفة.
10ـ تساعد على اتخاذ القرارات وتوحيد اتجاهاتها.
الإدارة الاستراتيجية علم له خطوات ومراحل متفق عليها في الفكر الإداري، والإدارة الاستراتيجية علم وفن ،ويتمثل العلم في مجموعة من المبادئ المستقرة في الفكر الإداري ويتمثل الفن في قدرة المدير على تطويع تلك المبادئ بما يتفق مع طبيعة المنظمة التي يعمل بها.
نتائج الإدارة الاستراتيجية
ولعل أهم مانشر حول التجربة المعاصرة للإدارة الاستراتيجية والتفكير الاستراتيجي، سلسلة مقالات تناقلتها العديد من المجلات المتخصصة تناولت تجربة (شركة جنرال الكتريك) بعد تولي الدكتور "جاك ويلش" قيادتها حيث حققت نتائج متميزة تمثلت في:
تبديل صفة صناعاتها من صناعة كهربائية الى صناعات تقنية عالية مع تعدد الاستثمارات الصناعية.
تطوير مركز التدريب الإداري للشركة.
تكوين ثقافة جديدة في الشركة مبنية على الصراحة والصدق وعدم التحيز.
خلق جو عمل جديد.
تشجيع المبادرة الفردية.
القضاء على البيروقراطية عن طريق تفويض الصلاحيات إلى الادارة المتوسطة الإشرافية.
ارتفاع الانتاجية ثلاثة أضعاف نتيجة تغيير الهيكل التنظيمي.
ويتمثل الفكر الاستراتيجي للدكتور ويلش في النقاط التالية:
التخلي عن البيروقراطية.
تشجيع المبادرة الفردية ومنح الثقة الى العمال مع تفويض الصلاحيات.
التخلي عن التقنية المتدنية والمكننة المتخلفة والهيكلية الوظيفية المضنية.
الالتزام بالجانب الاستراتيجي للخيارات المطروحة.
فهم معادلات السوق الحديثة والمعقدة.
التأقلم مع المستجدات ومع معطيات الحضارة والتطور.
اعتماد مبدأ شركة بلاحدود حيث فتح المجال أمام الجميع للمساهمة
بأفكارهم كشركاء حقيقيين وفاعلين في مسار العملية الانتاجية.
وقد استطاع "ويلش" أن ينهض بالشركة لتتبوأ الصدارة بين الشركات المماثلة.. وان يلتزم الفكر الاستراتيجي ليعيد بناء سياسات الشركة وذلك بالتفاعل مع وتيرة التغير في السياسة الدولية والتطور التكنولوجي.
وقد كانت أهم مرتكزات نجاح "ويلش" أنه:
ألغى الشكليات البيروقراطية في الادارة كالتقيد بعدد معين من التواقيع على الاجراءات المالية البسيطة وارتداء الزي الرسمي والمظاهر التقليدية.. الخ، وأصبح القرار يتخذ من المدير بعد الاطلاع على أفكار الكثيرين قبله، وهذا ما ضاعف ثقة العاملين بأنفسهم وحقق نتائج ايجابية باهرة.
اعتمد مبدأ إغناء القرار الاداري فألغى ثلثي المناصب الادارية وهذا لايعني الغاء ثلثي عدد المديرين بل ثلثي المناصب اذا فهمت على أساس كونها أدواراً ادارية وليست مواقع لمساهمة في مسيرة الشركة ونجاحها.
اعتمد مبدأ تفويض السلطة الذي أدى الى تفويض جزء هام من صلاحيات القادة الى العاملين معهم.
اعتمد مبدأ (شركة بلا حدود) حيث يتم تبادل الأفكار بين أفراد الشركة ويتم تنقلهم بين المراكز المختلفة والتخصصات المتنوعة لإغناء خبراتهم والتوصل الى استعمالات متعددة للمستجدات التقنية.
لقد أكدت دراسات عديدة أجريت على منظمات الأعمال الأمريكية أن عدد المنظمات التي اعتمدت مفهوم الادارة الاستراتيجية يفوق عدد المنظمات التي لا تأخذ بهذا المفهوم وأن المديرين الذين يأخذون بهذا المفهوم يعتقدون بأنه يؤدي الى النجاح والنمو والاستمرار.
إحدى الدراسات التي أجراها كل من (ليون وهاوس) عام 1970 دلت على أن المنظمات التي اعتمدت هذا المفهوم في قطاعات صناعة الأدوية والصناعات الكيماوية والالات فاقت المنظمات الاخرى المماثلة التي تعتمد هذا المفهوم في مؤشرات المبيعات ومعدل العائد على رأس المال المملوك والعائد على الاسهم والعائد على رأس المال المستثمر.
وأكدت دراسة اخرى أجراها كل من (ايستلاك ومكدونالد) ان المنظمات التي استخدمت مفهوم التخطيط الاستراتيجي تميزت بمعدل نمو عال جداً في المبيعات والأموال. ودراسة اخرى قام بها كل من (كارجروواليك) أكدت أن المنظمات التي أخذت بمفهوم التخطيط الاستراتيجي فاقت المنظمات التي لم تأخذ بهذا المفهوم في ثلاثة عشر مؤشراً من مؤشرات الأداء للمنظمة.
أما الدراسة التي قام بها كل من (شوافلر وبازل وهيني) على 57 منظمة أعمال كبيرة فقد دلت على أن المنظمات التي أخذت بمفهوم التخطيط الاستراتيجي قد فاقت تلك التي لم تعتمده في معدل الفائدة على رأس المال المستثمر.
ويعتبر مفهوم التخطيط الاستراتيجي من أهم المفاهيم الإدارية إلى لاقت قبولاً وانتشاراً في السنوات الأخيرة . فهذا المفهوم يسعى للإجابة على سؤالين أساسين : ما هو وضع المنشأة الحالي؟ وكيف تريد أن تصبح في المستقبل؟ ويحث مفهوم التخطيط الاستراتيجي على عمل الدراسات الشاملة ليس للواقع القريب المحيط بالمنشأة فحسب ، بل لمستويات وبيئات أبعد من ذلك . كذلك يدعو لوضع خطط بعيدة المدى ، بالإضافة إلى الخطط التنفيذية والتشغيلية القصيرة والمتوسطة المدى .
2- المديرالاستراتيجي
ويقوم على الإدارة الاستراتيجية ثلاث جهات رئيسية هي: الإدارة العليا- الصف الثاني لها - الخبراء الذين يعملون بصفة دائمة والاستشاريين الذين يمكن الاستعانة بخدماتهم خارج المنظمة.
في الغالب تكون الادارة العليا هي المسؤولة مسؤولية كاملة عن القيام بالإدارة الاستراتيجية وغالباً ما يتمثل ذلك في مجلس ادارة الشركة ورئيسها أو في المدير العام أو في العضو المنتدب وعندما يكون للمنظمة عدد من وحدات الأعمال الاستراتيجية فإن نواب الرئيس كرجال الصف الثاني للإدارة العليا عادة مايقومون بهذه الإدارة.
وتعين الإدارة عدداً من الخبراء في الادارة الاستراتيجية وذلك كاستشاريين يساعدون الإدارة العليا في القيام بوظيفة التخطيط الاستراتيجي وكثيراً ما تستعين المنظمات بعدد من الاستشاريين المختصين في تقديم الخدمات المتعلقة بالإدارة الاستراتيجية والفرق بين الخبراء والمستشارين ان الأخيرين يشاركون في عملية الادارة الاستراتيجية ككل: أي التخطيط والتنفيذ أما الخبراء فهم يخدمون في مرحلة واحدة فقط من مراحل الادارة الاستراتيجية هي التخطيط.
فتطبق الاستراتيجية عادة من قبل المديرين في مستوى الإدارة الوسطى والإدارة الدنيا ، ولكنها تراجع وتراقب من قبل الإدراة العليا في المنشأة.
المدير الاستراتيجي هو هذا المدير الذي يحسن إدارة منظمته استراتيجيًا من خلال تحديد مكامن القوة والضعف فيها بدقة ويعرف معنى الفرصة وخطورة التهديد وتعرف كيف يتصرف؟ فيرى الاستراتيجية باعتبارها قرارًا يتضمن تحريك موارد المنظمة المادية والبشرية وتمثل أفضل الطرق المتاحة لتحقيق الفوز على المنافسين وزيادة قيمة المنظمة من وجهة نظر عملائها لذلك يختار الاستراتيجية أوتشكيلة من الاستراتيجيات التي تتناسب مع الإمكانات الداخلية بما تحمله من نقاط قوة وضعف، وتتلاءم وظروف البيئة بما تحتويه من فرص وتهديدات.
فالمدير الاستراتيجي يحاول اختبار الاستراتيجيات التي تعظم من استغلال الفرص المتاحة وتعمل على زيادة قدرة المنظمة في مواجهة التهديدات المحيطة بها والتي تعمل في نفس الوقت على تعظيم استغلال نقاط القوة وعلى معالجة نقاط ضعف المنظمة.
فالمدير يقوم برصد التغيرات الاجتماعية والسياسية والاقتصادية والتكنولوجية والتغيرات في سلوك المنافسين والموردين والعملاء ويتحرك استراتيجيًا بطريقة أفضل من المنافسين للاستفادة من التغيير الذي حدث.
والمخطط الاستراتيجي لا ينتظر أن يحدث التغيير ويقوم برصده ولكن يتنبأ به، ويعد المنظمة استراتيجيًا لمواجهته.
ـ وتعتمد الإدارة الاستراتيجية على مدير يدعم الابتكار ويقوم بتقديم أفكار جديدة يصعب على المنافسين تقليدها إلا بتكلفة عالية أو بعد وقت كبير، ومعظم الأفكار الجديدة في مجال الإدارة ظهرت في مناخ ديمقراطي يسمح باشتراك أكبر عدد من الأفراد مع إعطائهم أكبر قدر من الحرية المنظمة للتغيير عن آرائهم.
3 - رسالة المنشأة
تعتبر الجمل والكلمات التي تحدد رسالة المنشأة بمثابة إعلان لغرض المنشأة في الوجود ، وهي تشكل نقطة الهدف الرئيسية التي يجب أن تتجه نحوه جميع استراتيجيات المنشأة . وتبرز فائدة التحديد الدقيق لرسالة المنشأة أنها تحد من تشتت الجهود وتبعثر التوجهات . ومن المهم عند تحديد رسالة المنشأة الابتعاد عن العموميات ، وأن يذكر بوضوح الأهداف بعيدة المدى التي تسعى المنشأة لتحقيقه
وتوضح رسالة المنشأة الخدمات التي تقدمها المنشأة أو المنتجات التي تنتجها ونطاق المستفيدين من هذه الخدمات والمنتجات . كذلك يجب أن تبين رسالة المنشأة أهداف المنشأة خاصة المتعلقة بالاستمرارية والنمو . وتحمل الرسالة في طياتها الفلسفة التي توجه عمليات إتخاذ القرار ، وتتضمن الصورة التي ترغب المنشأة أن تعكسها عن نفسها . والغرض من تحديد رسالة المنشأة هو تحقيق التالي:
ضمان الاتفاق على الأهداف داخل المنشأة.
تشكيل الأساس الذي يتم على ضوئه استغلال موارد المنشأة.
التعبير عن الروح والقيم للعمل داخل المنشأة.
تحديد هدف واضح يتحرك نحوه جميع العاملين في المنشأة.
تيسير عملية ترجمة الأهداف إلى خطط وعمليات تكتيكية
إن أي منشأة مهما كان حجمها تحتاج إلى أن تدرك وضعها الحالي( أين هي الآن) ، وكيف تريد أن تكون في المستقبل . بمعنى آخر – تسعى كل منشأة إلى تدرك بوضوح تام ما يلي :
ما هي غايتها؟
مجالات نشاطاتها الخارجية.
من هم المستفيدون من منتجاتها أو الخدمات التي تقدمها؟
بنيتها وهياكلها.
بيئة العمل في داخلها.
السياسات التي تتبعها.
الأطر الفلسفية التي تحكم أساليبها في اتخاذ القرار.
الاحتياجات البشرية والمادية.
المتطلبات الشمولية.
ومن خلال الإجابة على هذه الأسئلة يمكن لإدارة المنظمة أن تجيب على الأسئلة التالية:
1. أين هى المنظمة الآن؟
2. إذا لم يحدث أى تغيير- إلى أين ستؤول المنظمة خلال خمس سنوات قادمة؟ وهل الاجابة مقبولة؟
3. إذا كانت الاجابة غير مقبولة - ما هى التصرفات التى يجب أن تتخذها الادارة؟ وما هى المخاطر والعوائد الناتجة عنها؟
ومن ثم تستطيع المنظمة تحديد استراتيجية خاصة بها، ووضع خطط استراتيجية لنفسها.
4- الاستراتيجيات والتخطيط الاستراتيجي :
والسؤال الذي يمكن أن يتبادر إلى الذهن هو : ما المقصود بالإستراتيجية؟ وما معنى التخطيط الاستراتيجي؟
ليس من السهل وضع تعريف للاستراتيجية في كلمات قليلة. ولعل أفضل طريقة لفهم المقصود من مصطلح الاستراتيجية هو معرفة الأبعاد الرئيسية التي تتكون منها أية استراتيجية لأية منشأة .
لو تم التسايم بأن الاستراتيجية ينبغي لها أن تحيط بجميع أنشطة المنشأة ، فإن أي تعريف لمصطلح الاستراتيجية لا يخلو من الأبعاد الرئيسية الستة الموضحة في الشكل (1) وفيما يلي شرح مختصر لهذه الأبعاد .
1- تعطي الاستراتيجية إطاراً موحداً عاماً يتم وفقه اتخاذ القرارات بحيث تكون هذه القرارات متناغمة ومتكاملة . وهذا المحور في التعريف ينبع من منطلق القناعة بأن الاستراتيجية هي القوة الدافعة في المنشأة لوضع الخطط ومن ثم تنفيذ هذه الخطط حتى تحقق المنشأة أهدافها وغايتها.
2- الاستراتيجية هي أداة تسهم في تحديد مقاصد المنشأة من حيث الغايات بعيدة المدى، خطط العمل ، وأولويات تخصيص الموارد . وفي هذه النظرية التقليدية تعتبر الاستراتيجية وسيلة لتشكيل الأهداف والغايات بعيدة المدى للمنشأة وتعريف الأنشطة المطلوبة لتحقيق هذه الغايات ، وتحديد الموارد المطلوبة وتوفيرها.
3-تعطي الاستراتيجية تعريفاً للمجال الذي تتنافس فيه المنشأة . ويتطلب تحديد مجال عمل المنشأة التعرض لقضايا نمو المنشأة ، وتوسع أعمالها وتنوعها وكذلك مجالات العمل المطلوب التخلي عنها . وهنا تسعى الاستراتيجية للإجابة على سؤالين أساسين: ما هي مجالات عمل المنشأة حاليا؟ وما هي مجالات العمل التي يجب أن تكون فيها المنشأة؟
4- الاستراتيجية هي وسيلة لتحديد كيفية الاستجابة للفرص والتهديدات الخارجية ولنقاط القوة والضعف الداخلية بهدف تحقيق تفوق على المنشآت المنافسة. ومن هذا المنظور تهدف الاستراتيجية إلى تحقيق تفوق مستمر على منافسي المنشأة في جميع مجالات عملها، هذا التفوق هو حصيلة تفهم شامل وعميق للقوى الداخلية والخارجية التي تؤثر على المنشأة. فالاستراتيجية تساعد المنشأة على تحقيق التوافق بين الإمكانيات الداخلية والواقع الخارجي وهي كذلك تعين المنشأة على حسن التكيف مع متطلبات التغيرات الخارجية.
5- تشكل الاستراتيجية نظاماً منطقياً يميز بين مهام كل مستوى من مستويات الإدارة في المنشأة : الإدارة العليا والوسطى والدنيا ، وكذلك مهام الإدارة المركزية والفروع والأقسام والوحدات. وتضمن الاستراتيجية الناجحة توزع المسؤوليات وتكاملها بما يحقق أقصى درجات التناغم . وبغض النظر عن هيكل المنشأة ، تتشكل الاستراتيجية من تكامل ثلاث استراتيجيات مختلفة هي: استراتيجيات الشركة ، استراتيجية العمل ، استراتيجية التشغيل .
6- الاستراتيجية هي تعريف للإسهام الاقتصادي وغير الاقتصادي الذي تنوي أن تقدمه المنشأة لجميع المستفيدين منه. وهنا يمكن تعريف المستفيدين بأنهم يشملون مالكي المنشأة أو مالكي أسهم المنشأة، الموظفين، المجتمع، الدولة …الخ . وتبرز أهمية هذا البعد المتضمن تعريفاً واسعاً للمستفيدين إبراز ضرورة أن تراعي استراتيجية المنشأة مصلحة قطاع أوسع من المستفيدين . كذلك ينبغي أن تتجنب الاستراتيجية التركيز على تحقيق الربح السريع كحافز للعمل وإنما ينبغي مراعاة تحقيق المصلحة لكافة المستفيدين على المدى البعيد .
فيما سبق تم استعراض الأبعاد المختلفة التي تشكل منها الاستراتيجية . هذه الأبعاد تعطي في مجملها تعريفاً متكاملاً للاستراتيجية يجعلها إطاراً مهماً للعمل ، ومن خلال هذا الإطار تثبت المنشأة نفسها في المجتمع ، وفي نفس الوقت تتكيف مع التغيرات البيئية بما يضمن لها القدرة على التنافس والبقاء
5- التخطيط الاستراتيجي والتكتيكي :
يعرف التخطيط الاستراتيجي بأنه عملية اتخاذ قرارات مستمرة بناء على معلومات ممكنة عن مستقبلية هذه القرارات وآثارها في المستقبل، وضع الأهداف والاستراتيجيات والبرامج الزمنية، والتأكد من تنفيذ الخطط والبرامج المحددة. ويتكون التخطيط الاستراتيجي من العناصر التالية الموضحة في الشكل (2).
وفيما يلي شرح مختصر لهذا العناصر.
1- وضع الإطار العام للاستراتيجية. وقد سبق بيان الأبعاد التي تتكون منها الاستراتيجية
2- دراسة العوامل البيئية المحيطة بالمنشأة سواء كانت خارجية أو داخلية مع تحديد الفرص المتاحة والقيود المفروضة .
3- تحديد الأهداف والغايات .
4- وضع الاستراتيجيات البديلة والمقارنة بينها .
5- اختيار البديل الاستراتيجي الذي يعظم من تحقيق الأهداف في إطار الظروف البيئة المحيطة .
6- وضع السياسات والخطط والبرامج والموازنات حيث يتم ترجمة الأهداف والغايات طويلة الأجل إلى أهداف متوسطة الأجل وقصيرة الأجل ، ووضعها في شكل برامج زمنية .
7- تقييم الأداء في ضوء الأهداف والاستراتيجيات والخطط الموضوعة مع مراجعة وتقييم هذه الاستراتيجيات والخطط في ضوء الظروف البيئية المحيطة .
8- استيفاء المتطلبات التنظيمية اللازمة لتنفيذ الاستراتيجية مع مراعاة تحقيق تكيف المنشأة للتغيرات المصاحبة للقرارات الاستراتيجية .
وبصفة عامة يتسم التخطيط الاستراتيجي بالخصائص التالية :
أ – الشمول والتكامل . وذلك يتطلب دراسة العوامل البيئية المحيطة سواء كانت داخلية أو خارجية ، والنظر إليها بصورة شاملة . هذه العوامل تتضمن العوامل الاقتصادية والاجتماعية والسياسية والتقنية ..الخ . ونظرا لأن هذه العوامل ذات طبيعة متغيرة فإن ذلك يتطلب أن يتسم التخطيط الاستراتيجي بالديناميكية لكي يتحقق التوافق والتكيف المستمر مع البيئة المحيطة .
ب- المرونة . يجب أن يتسم التخطيط الاستراتيجي بالمرونة من حيث التنبؤ بالتغيرات التي تحدث في العوامل البيئة المحيطة ، وأن تؤخذ المعلومات الخاصة بهذه التنبؤات في الاعتبار عند اتخاذ القرارات الاستراتيجية .
وتسفر عملية التخطيط عن ثلاثة أنواع من الخطط :
الخطة الاستراتيجية .
خطط تكتيكية متوسطة الأجل .
خطط تكتيكية قصيرة الأجل .
أولاً - الخطة الاستراتيجية :
الخطة هي خطة إنمائية طويلة الأجل يحدد فيها فلسفة المنشأة والأهداف التي تسعى لتحقيقها والبرامج الزمنية لتحقيق هذه الأهداف. وتعتبر الخطة الاستراتيجية بعد اعتمادها بمثابة الفلسفة التي تساعد الإدارة على الإجابة على كثير من التساؤلات والوصول إلى قرارات مناسبة للعديد من الجوانب – مثل تحديد الخدمات التي يجب تقديمها، الموارد والاستثمارات اللازمة، مصادر التمويل، الأسلوب التقني المستخدم ، احتياجات القوى البشرية ، …الخ .
وتتميز هذه الخطة أنها طويلة الأجل لفترات تتراوح ما بين 5 – 15 سنة. ومن خصائصها أنها ذات خطوط عريضة وتتم في المستويات الإدارية العليا. كذلك يجب أن تتميز بالمرونة ، وتعتبر كمظلة تربط بين الخطط على مختلف المستويات التنظيمية، وكإطار لتوجيه القرارات في المنشأة.
ثانياً – الخطط التكتيكية متوسطة الأجل:
يتم وضع هذه الخطط لأوجه النشاط الرئيسية في المنشأة كالإنتاج والخدمات والأفراد والبحوث والتجهيزات ، .. وذلك لتحقيق الاستخدام الأمثل للموارد في ضوء الأهداف والسياسات والاستراتيجيات التي سبق وضعها في الخطة الاستراتيجية . ويتم وضع هذه الخطط عادة على مستوى الإدارة الوسطى لفترة متوسطة الأجل تتراوح ما بين 3 - 5 سنوات . ومجال الخطط هنا يكون محدداً بمجال وظيفي معين مع تركيز أكبر على التفاصيل . وتتميز هذه الخطط بالثبات نسبيا مقارنة مع الخطط الاستراتيجية .
ثالثاً - الخطط التكتيكية قصيرة الأجل:
تتميز هذه الخطط بأنها تفصيلية وتوفر خطوطاً مرشدة لكافة أوجه النشاط في المدى القصير مثل خطط استخدام القوى البشرية ، وموازنة المصاريف والنفقات مع الموارد ، والميزانيات السنوية . وبالنسبة للمنشآت التجارية تشمل هذه الخطط عمليات المبيعات وجداول الإنتاج ، ..الخ . ويتم وضع هذه الخطط عادة على مستوى التشغيل ، وتتميز أنها قصيرة الأجل لفترات لا تزيد عن سنة واحدة . ومن خصائصها أيضا أنها محددة المجال وتقتصر على نشاط معين . كذلك تمتاز بالتفاصيل الكثيرة .
إن مفهوم التخطيط الاستراتيجي والتكتيكي يؤدي إلى أن تتسم عمليات التخطيط بالاستمرارية حيث يتوافر بصفة مستمرة :
1- خطة للسنة التالية مباشرة – أي خطة سنوية لتحديد النشاط في السنة التالية هي الخطة التكتيكية قصيرة الأجل .
2- خطة متوسطة الأجل للسنوات الثلاثة أو الخمسة التالية . ويتم سنويا تعديل هذه الخطة وذلك بإسقاط السنة التي انتهت .
3- خطة طويلة الأجل لفترات من 5- 15 سنة أو أكثر.
Strategic Management Model نموذج الإدارة الاستراتيجية
مراحل وخطوات التخطيط الاستراتيجي :
يبين الشكل (4) نموذجاً لمراحل وخطوات وضع الخطط الاستراتيجية . والمضمون الرئيسي لهذا النموذج انه يسعى للانتقال بالمنشأة من وضعها الحلي إلى الوضع لمثالي الذي تريد المنشأة أن تكون عليه في المستقبل . وكما يتضح من الشكل فان نقطة البداية هي واقع الوضع الحالي للمنشأة (الركن السفلي الأيسر من الشكل) ، ثم تنفيذ خطط تكتيكية قصيرة المدى واحدة تلو الأخرى حتى تصل المنشأة إلى الوضع المثالي الذي يمثل ما ترغب أن تكون عليه في المستقبل (الدائرة في أعلى الشكل) .
وهذه العناصر السابقة متداخلة ومتفاعلة مع بعضها البعض وذلك كما يتضح من الشكل التالى
وفيما يلي شرح لمراحل وخطوات تطوير الخطط الاستراتيجية والتكتيكية المبنية في الشكل .
ا - الرؤية والتصورات :
في هذه المرحلة يتم وضع رؤية وتصورات لما تتمنى المنشأة تحقيقه في المستقبل (أو تكون عليه في المستقبل) . ويمكن النظر لهذه التصورات بأنها الطموحات والأحلام لغاية ما يرجى تحقيقه ، والتي ينبغي تركيز الجهود من أجل الوصول إليه . وكما يتضح من الشكل (4) فإن هذه المرحلة هي الخطوة الأولى التي تبدأ بها عمليات وضع الخطط الاستراتيجية والتكتيكية . وهذه الرؤية والتصورات هي حصيلة الإجابة على الأسئلة التالية:
ما هو وضع المنشأة بعد 5- 15 سنة؟
ما هي المنتجات أو الخدمات التي تنتجها وتقدمها المنشأة؟
من هم منسوبو المنشأة ؟ ما هي مؤهلاتهم؟
ما هي ميول الموظفين وطبائعهم؟
ما هي القيم المشتركة للمنشأة ومنسوبيها؟
ما هي بيئة العمل في المنشأة؟
كيف يشعر منسوبو المنشأة تجاه منشأتهم؟ وكيف يقدمون أنفسهم لمن هم خارج المنشأة ؟
ما هي نظرة المستفيدين من المنشأة والمجتمع تجاهلها؟
ما هو وضع المجتمع خارج المنشأة؟
ما هو تأثير الخدمات التي تقدمها المنشأة على المجتمع؟
البيئة والمتغيرات البيئية Environment & Environmental Variables
تتعامل بعض المنظمات مع البيئة ومن خلالها لتحقيق أهدافها دون محاولة منها لتغيير هذه البيئة، وتعرف هذه المنظمات بأنها منظمات "متفاعلة" Reactive Organization
تحاول بعض المنظمات منع التغيرات المعادية فى البيئة أو تغيير البيئات ذاتها ويطلق على هذا النوع من المنظمات "منظمات فعالة" Proactive Organization فى تعاملها مع البيئة.
المنظمات الفعالة أكثر نجاحاً من المنظمات المتفاعلة حيث العلاقة بين البيئة والمنظمة تأخذ شكلاً تبادلياً
• يتم المسح البيئى لكل من البيئة الخارجية لتحديد الفرص والتهديدات وكذلك البيئة الداخلية لتحديد نواحى القوى والضعف فى المنظمة ( المتغيرات البيئية Environmental Variables)
• يتم تحديد العوامل التى تعد أكثر أهمية لمستقبل المنظمة يطلق عليها عوامل استراتيجية Strategic Factors
• تلخص العوالم الاستراتيجية فيما يعرف بمصطلح SWOT والتى تعنى القوى Strengths والضعف Weaknesses والفرص Opportunities التهديدات Threats
• بناء على تقييم التفاعلات بين هذه العوامل يتم تحديد الرؤية المستقبلية ورسالة المنظمة
• فى ضوء الرؤية المستقبلية ورسالة المنظمة يمكن تحديد الأهداف والاستراتيجيات والسياسات التنظيمية
• تقوم المنظمة بتنفيذ هذه الاستراتيجيات والسياسات من خلال البرامج والموازنات والإجراءات
وأخيراً يتم تقييم الأداء والتأكد من الرقابة الملائمة على الأنشطة التنظيمية
تحليل البيئة الداخلية
تكون البيئة الداخلية من متغيرات (عوامل القوى والضعف) داخل المنظمة نفسها وتخضع لرقابة الإدارة العليا فى الأجل القصير و تشمل البيئة الداخلية كل من:
الهيكل التنظيمى: Structure ويتضمن الاتصالات، السلطة، وسلسلة القيادة والذى يتم وصفه فى الخريطة التنظيمية
الثقافة: Culture وتشمل المعتقدات والتوقعات والقيم المشتركة فيما بين أعضاء المنظمة
الموارد: Resources وتشمل أصول الشركة من أصول مادية ومهارات وقدرات بشرية ومواهب إدارية
ويتم هذا من خلال تحليل الوضع الحالي للمنشأة
ويشمل هذا النشاط عمل دراسات تحليلية لحصر جميع مواطن القوة لدى المنشأة حتى ما كان يبدو منها ضئيلاً أو مشابهاً لمواطن القوة لدى المنشآت الأخرى . ويتم عقب ذلك ترتيب مواطن القوة هذه بحسب درجة تفرد المنشأة بها ، وأيضا بحسب إمكانية استغلالها وتوجيهها لتحقيق الاستفادة من الفرص المتاحة. وعندما يتضح أن بعض مواطن القوة يمكن استغلاله لتحقيق مكاسب للمنشأة فإنه ينبغي تحديد ما ينبغي فعله عمليا لتنفيذ ذلك.
وغطية هموم المنشأة من حيث:
نقاط الضعف لدى المنشأة والتي يمكن أن تؤثر سلبياً على مقدرتها على القيام بمسؤولياتها تجاه المستفيدين من منتجاتها وخدماتها . ويجب أن تكون مواطن الضعف هذه مواطن حقيقية دائمة وليست عارضة ، كذلك يجب التأكد من تحديد مسببات الضعف وليس الأعراض الناتجة عن هذه المسببات . وينبغي أن يشتمل التحليل على ترتيب هذه النقاط حسب أهميتها . كذلك ينبغي تحديد ما ينبغي فعله من أجل التغلب على مواطن الضعف هذه . وعمق التحليل في هذه المرحلة ودرجة التفصيل فيه سيسهل لاحقا عمليات وضع الخطط الاستراتيجية والتكتيكية .
وفي حالة كون المنشأة جهة إشراف ورقابة ومتابعة وليست جهة تنفيذ ، فإن عمل المنشاة يرتبط بشكل وثيق بوضع الجهات التي تقع تحت نطاق عمل المنشأة . لذا فإن تحليل هموم المنشاة لا بد أن يتضمن أيضاً تحليلاً لنقاط الضعف في الجهات التي تتعامل معها المنشأة . نقاط القوة لدى المنشأة :
البيئة الخارجية
تؤثر البيئة الخارجية تأثيرًا بالغًا على نجاح المؤسسة لما توفره لها من فرص أو تفرضه عليها من تهديدات، والبيئة الخارجية ونقصد بها الظروف المؤثرة على المنظمة وتكون من
خارجها، وهذه البيئة الخارجية درجات، منها البيئة الكلية وهي القوى السياسية والاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية، وهذه البيئة لا يمكن التحكم بها ولا السيطرة عليها لأنها خارج إمكانات أي مؤسسة، وهناك البيئة الصناعية أو البيئة
التنافسية، وهي بيئة خارج نطاق المؤسسة ولكن يمكن التعامل معها بصورة ما والهدف النهائي من تقييم المنظمة للبيئة الصناعية التي تنتمي إليها هو معرفة طبيعة ما يواجهها من فرص وتهديدات في هذه الصناعة، والتعرف على محددات النجاح عند التعامل مع العملاء والموردين والمنافسين الحاليين والمنافسين المحتملين، ويترتب على التعرف على البيئة بوضوح إمكانية وضع الاستراتيجيات التي تعمل على استغلال الفرص المتاحة في
السوق، والتي تتناسب مع رسالة وإمكانات وأهداف المنظمة وسياساتها، ونموها وطبيعة طموحات إدارتها واستعدادها لتحمل درجة معينة من المخاطرة.
وتشمل كل العناصر أو المجموعات ذات التأثير المباشر على عمليات التنظيم الأساسية ومن بعض عناصرها المساهمين، الحكومة، جماعات المصلحة، الاتحادات التجارية
تحتوى البيئة الخارجية على متغيرات (الفرص والتهديدات) وهى تقع خارج حدود التنظيم وليست تحت سيطرة ورقابة الإدارة العليا فى الأجل القصير، وتحتوى البيئة الخارجية على عنصرين أو مجموعتين وهى:
أ- البيئة العامة Societal Environment
حيث تتضمن البيئة العامة كل القوى الخارجية المؤثرة على القرارات التنظيمية القصيرة والطويلة منها وتشمل القوى الاقتصادية، التكنولوجية، الثقافية، الاجتماعية، والقوى السياسية والتشريعية.
ب- البيئة الخاصة أو بيئة العمل
تشمل كل العناصر أو المجموعات ذات التأثير المباشر على عمليات التنظيم الأساسية ومن بعض عناصرها المساهمين، الحكومة، جماعات المصلحة، الاتحادات التجارية
وهناك البيئة الصناعية وتتكون البيئة الصناعية 'التنافسية' مما يلي:
1ـ المنافسون الحاليون:
يتوقف ما تحصل عليه المنظمة من حصة تسويقية على قوتها النسبية بالمقارنة بالمنافسين، وبصفة عامة فإن نقاط ضعف المنافسين تمثل فرصة للمنظمة، كما أن التهديد الذي تواجهه المنظمة هو نتيجة نقاط قوة للمنافسين.
ـ وعلى المنظمة أن تجمع معلومات دقيقة تمكنها من معرفة مدى
توافر محددات النجاح داخل المنظمات المتنافسة.
نقاط القوة عند المنافسين:
ـ القدرة على تخفيض الأسعار.
ـ جودة السلع والخدمات.
ـ القدرة على التطوير والابتكار.
ـ السمعة وثقة العملاء.
ـ كفاءة وجودة سياسات البيع والترويج.
ـ موقع المصنع ومراكز التوزيع.
ـ نوعية العمالة.
ـ جودة الاستراتيجيات.
ـ الخبرة في الصناعة.
ـ العلاقة مع الموردين.
ـ القدرة على الحصول على الموارد الأولية بسعر مناسب.
ـ تكامل تشكيلة المنتجات.
حدة المنافسة بين المنافسين:
تزداد حدة المنافسة بين المنافسين الحاليين أي بين المنظمات التي تعمل حاليًا في الصناعة كلما زاد عدد منظمات الصناعة وتساوت القوة النسبية لهم وكثرت محاولات تخفيض
السعر واتباع استراتيجيات عدائية.
وتُقاس حدة المنافسة باستخدام المعايير التالية:
أـ عدد المنافسين: تزداد المنافسة حدة كلما زاد عدد المنافسين، وإذا وصل السوق إلى حد التشبع بحيث لا يمكن زيادة عدد المستهلكين أو زيادة معدل استهلاكهم.
ب ـ العلامات التجارية: تزداد حدة المنافسة بين الشركات التي تنتج منتجات بدون علامات تجارية بحيث يسهل على المستهلك الانتقال من منظمة إلى أخرى دون أن يتحمل تكلفة إضافية.
ج ـ تكلفة التحول: تزداد حدة المنافسة إذا كان يمكن للعميل أن يتحول من منظمة إلى أخرى بدون تكلفة؛ كمن يتحول من سوبر ماركت إلى آخر، وبالعكس من ذلك لمن يريد تغيير جهاز حاسب آلي إلى آخر فإنه سيترتب عليه تكلفة نقل حيث إن هناك برامج
لن تصلح للتعامل مع الحاسب الجديد.
د ـ حجم منظمات الصناعة: تزداد حدة المنافسة كلما صغرت منظمات الصناعة الواحدة وتقاربت أحجامها فحين يقل ذلك التنافس كلما كان هناك شركات كبيرة وقليلة حيث يتسم السوق بما يسمى احتكار القلة حيث يفرض هؤلاء الأقوياء أسعارهم
وشروطهم على السوق كله.
هـ هامش الربح: كلما زاد هامش الربح كلما أغرى ذلك منظمات الصناعة على الدخول في حرب سعرية واتباع استراتيجيات هجومية والقيام بحملات إعلانية مكثفة.
ـ وكذلك هامش الربح الكبير يغري المنافسين الجدد على الدخول في الصناعة وبالتالي تزداد حدة المنافسة.
وـ ثقافة العميل: كلما قلت ثقافة العميل وإدراكه بالخصائص الحقيقية للسلعة كلما زادت حدة المنافسة بين منظمات الصناعة نظرًا لإمكانات استخدام الإعلانات للتأثير على العميل.
ز ـ مرونة الإنتاج: تزداد حدة المنافسة بين منظمات الصناعة كلما لم تستطع منظمات الصناعة التحكم في الكميات المنتجة وبالتالي كان هناك احتمال لزيادة العرض عن الطلب.
فشركات الطيران لا تستطيع إلغاء رحلة؛ لأن هناك عدد محدود من الركاب عليها، وبالتالي تلجأ لإجراء تخفيضات في فترات الركود الموسمية مما يزيد من حدة المنافسة خلال هذه الفترات.
ح ـ تكلفة الخروج من الصناعة: تزداد حدة المنافسة إذا لم يكن من الممكن للمنظمة الخروج من الصناعة دون تحمل خسائر كبيرة عند التصفية، ويكون ذلك في مرحلة التدهور حيث تحاول المنظمات الكبيرة إخراج المنظمات الصغيرة من السوق كمحاولة لتحقيق تخفيض الكمية المعروضة من السلع والخدمات.
2ـ المنافسون المحتملون:
لا تتوقف المنافسة على المنافسين الحاليين بل تمتد لتشمل المنافسين المحتملين الذي ينتجون وينتظرون الفرصة للدخول في السوق، والتهديد الأساسي من دخول منافسين جدد هو احتمال زيادة العرض عند الطلب. وبالتالي انخفاض الأسعار.
وهناك بعض الحالات الاستثنائية حيث دخول منظمة قوية يمثل فرصة لإمكانياتها بجذب مستهلكين جدد وتنمية الصناعة ككل، خاصة إذا كانت منتجات الصناعة لا تحمل علامة تجارية.
وتختلف الصناعات من حيث صعوبة دخول منافسين جدد إليها، فهناك خصائص تشكل في حد ذاتها حاجزًا يمنع ويحول دون دخول منافسين جدد وهذه الخصائص هي:
1ـ انتشار العلامات التجارية:
ويمكن ملاحظة ذلك في سوق مساحيق الغسيل حيث يسبق عادة تقديم المنتج الجديد حملة إعلانية مكثفة كمحاولة لتحويل العميل عن العلامة التي تعود على استخدامها ولكن الصعوبة تختلف من الدواء إلى الصابون، حيث يسهل التأثير على المستهلك وإقناعه بالتحول إلى علامة تجارية جديدة، ولذلك فإن دخول منافسين جدد في صناع الدواء أصعب من دخول منافسين جدد في صناعة الصابون.
2ـ الاستثمار المبدئي:
كلما زاد الاستثمار المبدئي المطلوب كلما كان هناك صعوبة في دخول منافسين جدد، وكلما اعتبر ذلك فرصة للمنظمات التي تعمل في الصناعة.
3ـ الحجم:
يتطلب النجاح في بعض الصناعات الوصول إلى حجم معين حتى تتمكن المنظمة من الإنفاق على الإعلام والبحوث والتدريب والبعثات، فالمنظمات الكبيرة يمكن أن تنفق على ذلك.
كما أن الشركات الكبيرة يمكنها الدخول في منافسة سعرية اعتمادًا على ما تتمتع به من وفورات الحجم الكبير في مجال الإنتاج والتسويق وخدمات ما بعد البيع والتمويل والشراء مثل صناعة الحديد والصلب.
4ـ عمر المنظمة:
كلما زادت العلاقة بين طول فترة العمل في الصناعة وبين الخبرة المتخصصة المؤثرة في نجاح المنظمة في الصناعة، كلما كانت هناك صعوبة في دخول منافسين جدد للصناعة، فطول الفترة ينمي بناء علاقات قوية مع الموردين والعملاء كما يعني احتلال أماكن ممتازة للتوزيع، ويزيد من احتمال الحصول على التراخيص والعقود.
5ـ السياسات الحكومية:
تعتبر السياسات الحكومية التي تحدد عدد المنظمات التي تعمل في الصناعة من أكبر العوائق لدخول منافسين جدد. فقد حددت الحكومة المصرية عددًا من الشركات السياحية المصرح لها بتنظيم رحلات الحج والعمرة مما خلق فرصة كبيرة لهذه المنظمات.
3ـ العملاء:
هم القطاع المستهدف الذين يستهلكون السلع والخدمات التي تقدمها منظمات الصناعة فقد تركز منظمة في صناعة الملابس على الشباب في حين تركز منظمة أخرى على الأطفال أو السيدات.
ـ ومعرفة المنظمة برغبات العملاء يمكِّنها من وضع استراتيجيات تجذبهم إليها وتحافظ عليهم بدلاً من أن تجذبهم المنظمات المنافسة.
والتعرف على خصائص العملاء يقيد المنظمة في النواحي الآتية:
1ـ اختيار نوع الصناعة:
عندما وجدت شركة American Express أن المواطن الأمريكي
يحصل على احتياجاته طويلة الأجل من القروض ولكنه لا يستطيع الحصول على قرض من البنك لتمويل احتياجاته اليومية، فوجدت في ذلك فرصًا لبدء صناعة كروت الائتمانCredit card .
2ـ اختيار الموقع:
يلاحظ توطن معظم مدن الملاهي الأمريكية بالقرب من الشاطئ ذلك لأنه لوحظ أن العميل يود أن يقضي وقتًا مسليًا مع أسرته في الماء بعد أن يقضي فترة الصباح على الشاطئ.
3ـ اختيار التكنولوجيا:
يؤثر خصائص العميل على اختيار نوع التكنولوجيا المستخدمة، فرغبة العميل في الحصول على تذكرة ذهاب وعودة مرة واحدة بدلاً من شراء تذكرة من الإسكندرية وأخرى من القاهرة دفع السكك الحديدية إلى إدخال الحاسب الآلي والتي مكنت العميل من تحقيق رغبته.
4ـ الموردون:
تمثل العلاقة بين المنظمة والموردين الذين تتعامل معهم إحدى المحددات الهامة لنجاحها، حيث يمكن أن تحصل بعلاقتها الحسنة على ميزة لا تتوافر لدى الآخرين من منظمات الصناعة وبالتالي تمثل فرصة تميزها عنهم، وقد يحدث العكس ويكون الموردون أحد مصادر التهديد للمنظمة التي تعوق نموها وبقاءها في السوق، وذلك لأن المنظمة تعتمد على الموردين ليس فقط في الحصول على الموارد الأولية ومستلزمات الإنتاج،
بل على كل مدخلات المنظمة من معدات وقوى محركة وخدمات وتجهيزات.
وقد يتمثل توقف إمداد أي منها أو عدم انتظام توريدها تهديدًا للمنظمة، كما أنها وسيلة للحصول على الائتمان.
5ـ القوى العاملة:
غياب العمالة المدربة في السوق المحلي قد تمثل تهديدًا للمنظمات التي تنافس في السوق العالمي.
ـ وقد يمثل دوران العمل وعدم قدرة المنظمة على المحافظة على العمالة المدربة لوجود منظمات تقدم شروط عمل أفضل،التهديد الرئيس التي تعاني منها المنظمة.
6ـ السلع البديلة:
يزيد تهديد السلع والخدمات البديلة في الأحوال التالية:
أ - قدرة السلع والخدمات البديلة على إشباع حاجات عملاء الصناعة بطريقة أرخص أو أفضل.
ب- عدم توافر المعرفة لدى العميل التي تمكنه من المقارنة بين سعر وجودة المنتج البديل وسعر وجود المنتج الأصلي.
جـ عدم تحمل العميل لتكلفة تحول نتيجة اتخاذ قرار بشراء السلع والخدمات البديلة.
د - إذا كان المنتج الأصلي هو المنتج الوحيد ولا يمكن تعديله لقصور في الإمكانات.
ويهدف مسح البيئة الخارجية إلى:
أ- تحليل الفرص الخارجية:
ويتم هنا عمل قائمة بجميع الفرص الخارجية التي يمكن أن تشكل مكسباً للمنشأة أو مصدر دعم لها. وفي هذه الخطوة ينبغي النظر بمنظار رجل الأعمال وليس بمنظار المدير أو المسؤول. ويتم هنا أيضا ترتيب هذه الفرص بحسب أهميتها مع الأخذ في الاعتبار العوامل التالية:
توفر الموارد والطاقة البشرية للاستفادة من هذه الفرصة.
العائد الذي ستجنيه المنشأة في مقابل ما ستستثمره من وقت وجهد في محاولة استغلال هذه الفرصة .
هل الفائدة المرجوة عاجلة أم آجلة؟
درجة التأثير السلبي نتيجة شغل بعض موارد وجهد المنشأة في محاولة استغلال الفرصة.
ب- التهديدات الخارجية:
انطلاقا من الواقع الحالي والظروف التي تحيط بالمنشأة يتم تدوين جميع ما يمكن أن يشكل مصدر تهديد للمنشأة ويتسبب في أن تعجز المنشأة عن تحقيق الأهداف المخططة. وكأمثلة على هذه التهديدات يمكن ذكر :
تردي الأوضاع الاقتصادية في المجتمع .
زيادة النفقات والمصاريف .
تقلص مصادر الدعم .
توسع المنافسين في السوق .
صدور لوائح وأنظمة لا تخدم نشاط المنشأة .
* تحديد رسالة المنشأة:
وقد سبقت الإشارة لأهمية هذا التحديد
*وضع الأهداف والغايات :
وفي هذه المرحلة يتم وضع الأهداف والغايات التي تحقق رسالة المنشأة. ومن المهم أن تتمتع الأهداف في هذه المرحلة بالخصائص التالية:
أن تكون محددة بحيث تعبر بوضوح عن ما يزمع تنفيذه.
أن تكون قابلة للقياس. فيفضل أن يحتوي الهدف على بعض الأرقام التي تمثل ما يزمع تحقيقه.
أن تكون ممكنة التحقيق. فمن المحبذ أن تكون الطموحات كبيرة وبعيدة ، ولكن لا ينبغي المبالغة في تحديد الأهداف بل يجب أن تكون ممكنة التحقيق.
أن تكون واقعية. والمقصود بذلك أن تسمح الموارد المتاحة حاليا والمتوقعة مستقبلا بتحقيق هذه الأهداف.
ذات توقيت مناسب. وهنا يجب تحديد متي سيبدأ العمل من أجل تحقيق الهدف ، وما هي الفترة المحددة لتحقيقه.
*وضع الخطط الاستراتيجية:
تتم في هذه المرحلة وضع الخطط الاستراتيجية. وينبغي في هذه المرحلة محاولة الخروج بأكبر قدر ممكن من بدائل الخطط الاستراتيجية ، ثم يتم عقب ذلك ترتيب هذه البدائل مع الأخذ في الاعتبار العوامل التالية:
مدى استفادة كل منها بشكل أفضل من الموارد المتاحة.
مدى تحقيق لأكبر عائد مقابل احتمالات المجازفة.
مدى استفادة كل منها من الفرص المتاحة للمنشأة.
مدى تلبية كل منها لاحتياجات المجتمع الحالية والمتوقعة.
مدى اتساقها مع رسالة المنشأة.
وبصفة عامة تحتوي الخطة الاستراتيجية على عدة خطط يتعلق كل واحدة منها بمجال واسع من مجالات العمل والتطوير . فعلى سبيل المثال لا تخلو خطة استراتيجية من خطط منفصلة لما يلي:
أ – خطة لتطوير الموارد المادية. ويشمل ذلك الأجهزة والمعدات والأراضي والمباني.
ب- خطة لتطوير الموارد المالية.ويكون ذلك سواء من الموارد الداخلية أو الموارد الخارجية.
ج – خطة للتسويق بالنسبة للمنشآت التجارية. وتشمل تحديد الأسواق الحالية والأسواق المحتملة في المستقبل ، وما هي متطلبات وخطوات استغلال هذه الأسواق.
د- خطة لتطوير القوى البشرية.
هـ خطة معلوماتية استراتيجية. وتهدف إلى استغلال المعلومات كمورد حيوي يخدم جهود المنشأة من أجل أداء رسالتها في هذا العصر المعلوماتي.
و- خطة للارتقاء بمستوى العمل والإنتاج.
و- تحديد العمليات ووضع الخطط التكتيكية:
وتتضمن هذه المرحلة تحديد المهام والعمليات المطلوب تنفيذها في زمن قصير نسبيا. وتشكل هذه المهام والعمليات في مجملها الخطط التكتيكية ، وتنقسم إلى خطط تكتيكية متوسطة الأجل ( يتم تنفيذها في فترات تتراوح ما بين 3 – 5 سنوات) وخطط تكتيكية قصيرة الأجل ( يتم تنفيذها في فترة تتراوح ما بين 1-3 سنوات) هذه المهام والعمليات هي ترجمة للخطط الاستراتيجية إلى خطوات عملية سينتج عن تنفيذها تحقيق الأهداف وتنفيذ الخطط التي وضعت في المراحل السابقة. ولنجاح الخطط التكتيكية ينبغي أن توضح المهام والعمليات بحيث تشمل ما يلي:
وصف دقيق للعملية بحيث يمكن قياس مدى تنفيذ العملية ومدى تحقيقها للهدف المتعلق بها.
تحديد الإدارة أو الجهة أو الأفراد المسؤولين عن تنفيذ العملية.
تحديد الزمن المتوقع لتنفيذ المهمة والعملية.
تحديد الدعم المطلوب لهذه العمليات ومصدر هذا الدعم.
تحديد أسلوب المراقبة ومتابعة التنفيذ.
تحديد أساليب الاتصال وتبادل المعلومات والنتائج بين المسؤولين عن تنفيذ الخطة وبين رؤسائهم أو مرؤوسيهم.
وعقب وضع الخطط التكتيكية ينبغي تبليغ كل جهة بشكل رسمي بما تم تكليفها من مهام وعمليات ، وينبغي الحصول منهم على ما يدل على قبولهم لهذه العمليات والتزامهم بتنفيذها. وفي حالة احتياج العملية إلى دعم خاص من إدارة معينة أو من مسؤول أعلى في المنشأة فيجب العمل على الحصول على ما يدل على ضمان توفير ذلك الدعم المطلوب.
وهنا ينبغي لأهمية وجود قنوات اتصال مستمرة بين المسؤولين في المنشأة وبين كافة الموظفين. فالخطط بصفة عامة ينبغي أن تعمم على جميع منسوبي المنشأة بالصورة المناسبة، ويجب أن يكون هناك التزام منهم بتبني هذه الخطط والعمل على تنفيذها. ويجب أن تكون هناك لقاءات دورية لمراجعة ما تم تنفيذ من عمليات تكتيكية ودراسة المشكلات وتذليل العقبات. وعند حدوث الأهداف فإنه ينبغي أن يحاط الجميع علما بهذه التغييرات والتعديلات.
طرق وضع الخطط الاستراتيجية
كان ميلاد مفاهيم التخطيط الاستراتيجي في منتصف الخمسينات. ومع الزيادة الكبيرة في حجم الشركات والمؤسسات والمصانع وتوسع أعمالها – وهي الخاصية التي تميزت به حقبة الستينات والسبعينات – شهد مفهوم التخطيط الاستراتيجي إقبالا كبيرا عليه. فقد برزت الحاجة لتبني أساليب جديدة في إدارة المنشآت المتعددة الفروع والوحدات. كذلك استشعر المدراء أهمية وجود خطط بعيدة المدى تتجاوز الخطط السنوية ، وضرورة الأخذ في الاعتبار دراسة الظروف الأخرى المحيطة بالمنشأة خلاف أوضاعها المالية وحالتها الاقتصادية.
وكانت فترة الثمانينات هي مرحلة النضوج لمفاهيم الاستراتيجي. فمع أن الكثير من المنشآت وضعت لنفسها خططاً استراتيجية إلا أن ذلك لم يمنع من حدوث فشل كثيرة – بل وحالات إفلاس متعددة بين هذه الشركات. وهنا بدأ الباحثون والخبراء في تمحيص مفاهيم التخطيط الاستراتيجي والتجارب السابقة المتعلقة بوضع هذه الخطط ، ومحاولة مسببات الفشل والنتائج السلبية التي حدثت لدى بعض المنشآت. وقد كان واضحاً أن الخلل لم يكن في المفهوم نفسه بقدر ما كان نتيجة عوامل أخرى . أهم هذه العوامل التي يمكن أن تؤدي إلى فشل التخطيط الاستراتيجي هو ما يلي:
عدم توفر الالتزام الكافي لدي الإدراة العليا بنتائج ومتطلبات التخطيط الاستراتيجي.
عدم الاهتمام ببناء قاعدة بيانات دقيقة وشاملة عن المنشأة وعن البيئة المحيطة بها.
الاعتقاد الخاطئ بأن مجرد تحديد الأهداف والغايات كفيل بتحقيقها.
عدم توفير التمويل الكافي لوضع الخطط الاستراتيجية موضع التنفيذ.
عدم الاهتمام الكافي بوضع الخطط التنفيذية.
عدم توفر تحديد دقيق للمهام اللازمة لتطبيق الاستراتيجية.
عدم وجود معايير واضحة ومحددة لتقويم الأداء والرقابة على تطبيق الاستراتيجية.
كذلك تميزت فترة الثمانينات بأنها شهدت تحول تركيز الدراسات عن دراسة كنه التخطيط الاستراتيجي وخطواته ومراحله إلى دراسة أساليب وطرق تطوير هذه الخطط. فقد كان هناك شبه اتفاق على خطوات ومراحل التخطيط الاستراتيجي التي سبق شرحها في الفصل السابق ، ولكن ظهرت دراسات مستفيضة تسعى لتلمس أفضل الطرق والأساليب التي يمكن إتباعها في وضع الخطط الاستراتيجية.
ومن حيث في الدراسات المنشورة أو يتأمل في تجارب المنشآت التي وضعت لنفسها خططاً استراتيجية يخرج بما لا يقل عن 40 طريقة يمكن استخدامها في وضع هذه الخطط. بعض هذه الطرق هي تفرعات وإمتدادات لطرق أخرى. وتتفاوت الطرق في شموليتها ومخرجاتها والمعلومات التي تتطلبها. ويبين الشكل (5) بعضاً من هذه الطرق التي تعتبر الأكثر شيوعا من بينها. فيما يلي شرح مختصر جدا لهذه الطرق
1- التحقيق الجدلي
تستخدم هذه الطريقة بأن يطلب وجهات نظر مختلفة متعلقة بالخطط الاستراتيجية. وتبدأ هذه الطريقة بأن يطلب من كل فريق يحمل وجهة نظر خاصة به أن يبلور الخطة الاستراتيجية التي تعكس وجهة نظره ويستكمل وضعها. ويطلب من كل فريق استخدام الأسلوب الجدلي في بلورة أفكاره – أي إبراز صواب توجهاته وخطأ توجهات الفريق الآخر. ثم تجري عملية عرض للخطة التي وضعها كل فريق ، وتتم مناقشتها باتباع الأسلوب الجدلي أيضا. وتختتم العملية بتوليف خطة استراتيجية يتفق عليها وتتبناها المنشأة.
2- المجموعة المصغرة
يتم اختيار مجموعة من المسؤولين في المنشأة ويكلفوا بوضع الخطة الاستراتيجية. وفي العادة تتفرغ هذه المجموعة تماماً لهذه المهمة ، حيث تتم اجتماعاتها في مكان منعزل بعيد عن زحمة العمل في المنشأة ( أحد الفنادق أو المنتجعات). وتختار المجموعة رئيسا يدير حلقات المناقشات تكون له خبرة في مثل هذه الأمور. ويتم وضع تفاصيل الخطة بأسلوب استشارة الأفكار ويعتمد نجاح هذه الطريقة كثيرا على أسلوب الرئيس في إدارة المناقشات ، وعلى مدى تفاعل المجموعة معه.
3- طريقة ديلفي
تعتمد هذه الطريقة على جمع الأفكار والاقتراحات المتعلقة بتفاصيل الخطة الاستراتيجية باستخدام استبيانات رأي يتم إعداد أسئلتها بعناية وحرص فائقين. ويجري عادة توزيع استبيانات الرأي وتجميعها وتحليلها عدة مرات إلى أن يحصل على نوع من الاتفاق على تفاصيل الخطة. وفي كل مرة توزع فيها الاستبيانات يرفق معها ملخصات بنتائج الأستبانة السابقة مع شرح لمبررات التوجهات في تلك الاستبانة . ثم يطلب إبداء الرأي من جديد، وهكذا . وعادة تتكرر عملية توزيع الاستبانة ثلاث مرات أو اكثر إلى أن يحصل الاتفاق المنشود في الآراء .
4- المجموعات المركزة :
يجري هنا توجيه الدعوة لخبراء مختصين في موضوع معين متعلق بالخطة لكي يتباحثوا ويخرجوا بوجهة نظر متعلقة بهذه الجزيئية . ويتطلب وضع الخطة تشكيل عدة مجموعات تركز كل منها على جانب واحد أو اكثر من جوانب الخطة الإستراتيجية .
5- طريقة القوة الدافعة :
تعتمد هذه الطريقة على التفكير بطريقة موجهة يتم من خلالها تحديد القوى الدافعة في المنشأة . ثم يتم وضع إطار للتحليل والتخطيط تستخدم فيه القوى الدافعة للمنشأة في تحديد توجهات الخطة الاستراتيجية .
6- طريقة المحاكاة :
في هذه الطريقة يستخدم الحاسوب في عمل نموذج للمنشأة والبيئة المحيطة بها ، ثم محاكاة ما ستكون عليه المنشأة في المستقبل بافتراض معطيات معينة . ثم تغير المعطيات والافتراضات وتكرر عمليات المحاكاة في كل حالة . ثم توضع تفاصيل الخطة الاستراتيجية اعتمادا إلى ما يتوقعه برنامج المحاكاة الحاسوبي .
7- تحليل فرص السوق :
ترتكز هذه الطريقة على تحديد الأسواق المتاحة لمنتجات المنشأة أو الخدمات التي تقدمها . ويجري كذلك تحليل العوامل في الصناعة والبيئة والسوق التي يمكن أن تؤثر على طلب السوق لمنتجات المنشأة.
8- التحليل الوضعي
وهذه طريقة منهجية يتم فيها تحليل جميع البيانات عن وضع المنشأة في الماضي والحاضر وكذلك البيانات المتوفرة عن البيئة والسوق ثم يتم وضع تنبؤات عن التغيرات التي يمكن أن تحدث على هذه البيانات في المستقبل . ومن هذا التحليل يجري تحديد نقاط القوة والضعف الداخلية في المنشأة ، وكذلك تحديد مصادر التهديد ومكامن الفرص الخارجية .
9- عوامل النجاح الحرجة
يتم هنا عدد قليل من المجالات للمنشأة التي يعتبر الأداء المتفوق للمنشأة في هذه المجالات شرطاً أساسياً لنجاح المنشأة واستمرارية بقائها وقدرتها على المنافسة.
10 – تحليل المنتج/ السوق
وهذه الطريقة منهجية لتحديد الأسواق وقطاعاتها المختلفة ، والمنتجات ووظائفها ، والتقنيات المتوفرة. وتهدف هذه الطريقة إلى تحديد قطاعات السوق التي يمكن أن تخدمها المنشأة بما يتوفر لديها من تقنيات.
11-مراقبة البيئة والتنبؤ وتحليل الاتجاهات
تتم هنا عملية مراقبة مستمرة للمتغيرات الخارجية والأحداث والأوضاع ، وتحليل الاتجاهات ثم عمل تنبؤات بما ستكون عليه في المستقبل. هذه التنبؤات تشكل الأساس لعملية التخطيط الاستراتيجي. وعادة يستخدم الحاسوب في عمل هذه التحاليل والدراسات.
12- تحليل التنافس
تعتمد هذه الطريقة على تحليل خمسة عوامل أساسية تؤثر على الوضع التنافسي للمنشأة. هذه العوامل هي: اللاعبون الجدد في السوق، البدائل المحتملة للمنتجات المشترون ، الموردون ، والمنافسون.
13- الإدارة بالأهداف
يتم في هذه الطريقة وضع الأهداف والغايات المطلوب تحقيقها مشاركة بين الإدارة العليا والمرؤوسين ، بحيث تترابط هذه الأهداف مع بعضها البعض ، وتكون أساسا لأي تحسين أو تطوير. وتبدأ العملية بأن يطلب من المستويات الدنيا ومن مختلف الوحدات والأقسام في المنشأة أن يضعوا أهدافا لهم تكون متسقة مع غايات المنشأة. ويشترط أن تكون هذه الأهداف واضحة وقابلة للقياس . هذه الأهداف النابعة من الأسفل إلى الأعلى تشكل في مجملها تفاصيل الخطة الاستراتيجية
ـ ويمكن تقسيم الاستراتيجيات إلى مجموعتين رئيسيتين:
1ـ استراتيجيات بورتر.
2ـ الاستراتيجيات الأساسية.
أولاً: استراتيجيات بورتر:
[1] استراتيجية تحقيق الزيادة في تخفيض التكلفة:
تحاول المنظمة التي تسعى إلى تطبيق الزيادة في تخفيض التكلفة كاستراتيجية أساسية بأن تخفض كل ما يمكن تخفيضه من أوجه التكلفة حتى تتمكن في النهاية من بيع منتجاتها وخدماتها بسعر أقل من المنافسين الذين يقدمون نفس الخدمة أو السلعة وبنفس الجودة.
[2] استراتيجية التميز عن المنافسين:
وتهدف هذه الاستراتيجية إلى تقديم سلعة أو خدمة مختلفة عما يقدمه المنافسون لتناسب رغبات واحتياجات المستهلك الذي يهتم بالتميز والجودة أكثر من اهتمامه بالسعر.
[3] استراتيجية التركيز:
وتعني تقديم سلعة أو خدمة تشبع حاجات قطاع معين من المستهلكين أو تخدم منطقة جغرافية محددة.
ـ ويتوقف النجاح في هذه الاستراتيجية من ناحية على تلاؤم القطاع المختار مع إمكانات المنظمة ومن ناحية أخرى على وجود احتمالات لنمو السوق وازدهاره.
ـ ويلاحظ أن الهدف من الاستراتيجيات الأساسية الثلاثة التي
قدمها بورتر هو محاولة زيادة قدرة المنظمة على المنافسة، كما يلاحظ أنه يمكن تطبيق كل منها بعدة طرق، ويتوقف اختيار هذه الطرق البديلة على الإمكانات الداخلية وطبيعة الفرص والتهديدات المرجوة في البيئة الخارجية.
ثانيًا: الاستراتيجيات الأساسية:
ـ بالإضافة إلى استراتيجيات بورتر ظهرت مجموعة أخرى من الاستراتيجيات الأساسية الأكثر تفصيلاً والتي يمكن النظر إليها باعتبارها وسيلة لتحقيق الاستراتيجيات الأساسية
لبورتر. وهذه الاستراتيجيات هي:
1ـ التكامل الخلفي:
ويعني محاولة المنظمة السيطرة على مصادر توريد مستلزمات الإنتاج بشرائها أو الاندماج معها، وذلك لإلغاء المورد أو السيطرة عليه. وهناك أسباب تدعو المنظمات لاتباع تلك الاستراتيجية:
ـ حصول المورد على أرباح كبيرة تمثل عائدًا مقبولاً إذا أرادت المنظمة الاستثمار في شراء مصدر التوريد.
ـ عدم قدرة المورد على الوفاء باحتياجات المنظمة من ناحية الوقت والجودة والسعر.
ـ قلة عدد الموردين بالمقارنة بعدد المنافسين في السوق.
ـ ارتفاع تكلفة التوريدات بالنسبة للتكلفة الإجمالية للمنتج.
ـ عند زيادة مخاطر توقف الإنتاج نتيجة لعدم كفاية الموارد الأولية في السوق.
2ـ التكامل الأمامي:
وهو يعني محاولة المنظمة للسيطرة على منافذ التوزيع بالشراء أو الاندماج، وتلجأ المؤسسات لاتباع هذه الاستراتيجية إذا لم تكن منافذ التوزيع الحالية قادرة على
تلبية احتياجات المنظمة وتحقيق أهدافها من ناحية الوصول إلى المستهلك المستهدف وتقديم الخدمة بالأسعار وبالطريقة التي تزيد من قوة المنظمة.
3ـ التكامل الأفقي:
ومعناه السيطرة على المنظمات المنافسة بالشراء أو التملك، وإذا أدى هذا المسلك إلى الاحتكاك فإن الشرع يمنعه وينهى عنه.
4ـ اختراق السوق:
ومعناه استخدام الجهود البيعية والإعلانية والتسويقية لزيادة حصة المنظمة في السوق الحالي والمنتجات الحالية، وتهدف هذه الاستراتيجية إلى زيادة معدل الاستهلاك الحالي عن طريق الجهود الإعلانية أو جذب عملاء المنافسين أو جذب عملاء جدد لم يكونوا يستخدمون المنتجات والخدمات التي تقدمها المنظمة.
ـ وينبغي التوقف عن تطبيق هذه الاستراتيجية إذا وجد المدير أنه لا علاقة بين زيادة الاتفاقات الإعلانية وإيراد المبيعات.
5ـ تنمية السوق:
ومعناه زيادة عدد الأسواق التي تتعامل فيها المنظمة، أي التوسع الجغرافي في أسواق المنظمة ولكن ببيع نفس المنتج أوالخدمة.
6ـ تطوير المنتج:
ومعناه إدخال التحسينات الشكلية على المنتج الحالي بجعله أصغر أو أكبر وتحسين طريقة التغليف والألوان وكذلك التكنولوجيا المستخدمة في إنتاجه لإطالة دورة حياته.
7ـ الاختراعات:
معناه إنتاج منتج أو عمل دورة حياة جديدة للمنتج الأصلي، فمثلاً إحلال الترانز ستور محل الأنابيب المفرغة، ثم إحلال الدوائر المتكاملة محل الترانز ستور أعطى للحاسبات الإلكترونية دورة حياة جديدة.
8ـ التحالفات:
وهي استراتيجية توسعية وتصلح أن تكون دفاعية، وهي تندرج من اتفاقات التعاون في مجال التسويق والإعلانات والبحوث والتطوير، وقد تتطور إلى المشروعات المشتركة، وتعني إقامة مشروع جديد يمثل كيانًا منفصلاً تمامًا من الشركات الأصلية التي أقامت المشروع المشترك.
وآخر مرحلة من مراحل التحالفات هي الاندماج، ويعني اتفاق شركتين أو أكثر على التحالف معًا لعمل كيان واحد يجمعهما معًا.
9ـ الانكماش:
وهو لمواجهة أزمات طارئة، ومعنى الانكماش هو محاولة تخفيض عناصر التكلفة للبقاء في الصناعة لمدة أطول ومواجهة كساد مؤقت، كما حدث لشركات الطيران الأمريكية عقب أحداث 11 سبتمبر.
10ـ التصفية:
وهو قد يكون جزئيًا بالتخلص من أحد أنشطة المنظمة أو منتجاتها نهائيًا لاستمرار انخفاض المبيعات وقلة الأرباح، وقد يكون كليًا وهو بيع أصول الشركات والخروج من النشاط نهائيًا وتجنيب إعلان الإفلاس.
6- تطبيق الاستراتيجية
يتضمن تطبيق استراتيجية المنشأة ثلاثة عناصر رئيسية يوضحها الشكل (7) وهي :
من يطبق الاستراتيجية .
المهام اللازمة لتطبيق الاستراتيجية .
كيفية تطبيق الاستراتيجية .
وفيما يلي شرح مختصر لكل عنصر من هذه العناصر .
ا- من يطبق الاستراتيجية :
تعتمد درجة الاستفادة من الخطة الاستراتيجية على مستخدمي ومنفذي هذه الأداة . فبعد صياغة الاستراتيجية ينبغي تعميمها على جميع منسوبي المنشأة . ويعتمد نجاح الخطط الاستراتيجية على مدى حماس الموظفين لها (خاصة المد راء والمسؤولين ) والتزامهم بتنفيذها .
ويشمل المنفذون للخطط الاستراتيجية في معظم المنشآت جميع العاملين في المنشأة ما عدا أفراد الإدارة العليا وأعضاء مجلس الإدارة . ويعمل مديرو القطاعات والوحدات المختلفة لوضع خطة شاملة لتنفيذ وتطبيق الاستراتيجية . وهنا يجب توصيل معلومات واضحة وكافية بخصوص أي تغيرات في أهداف واستراتيجيات وسياسيات المنشأة ، ومدى أهمية هذه التغيرات للمديرين التنفيذيين . كما يجب أن تقوم الإدارة العليا بالمنشأة بمراجعة ومراقبة تطبيق الاستراتيجية .
ب- المهام اللازمة لتطبيق الاستراتيجية :
يقوم مديرو القطاعات والوحدات في المنشأة مع مساعديهم بوضع المهام اللازمة لتطبيق الاستراتيجية والتي تتضمن :
1- وضع البرامج :
البرنامج هو بيان بالأنشطة والخطوات المطلوبة لتحقيق خطة محددة . ويهدف من البرنامج إلى جعل الاستراتيجية محددة الخطوات . مثال ذلك تحديد برامج للدعاية والإعلان ، برامج للتدريب ، برامج للتسويق ،000 الخ .
2- وضع الميزانيات :
بعد وضع البرامج يتم وضع الميزانيات الخاصة بكل برنامج . وتعتبر الميزانية بيانا ببرامج المنشأة في صورة نقدية . ويوضح في كل ميزانية التكاليف التفصيلية لكل برنامج ، كما يجب اخذ موافقة الإدارة العليا على هذه الميزانيات .
3- وضع الإجراءات :
بعد الموافقة على ميزانيات البرامج يجب إعداد الإجراءات اللازمة لتوجيه الموظفين في أعمالهم اليومية . والإجراءات هي خطوات متتابعة تحدد طريقة أداء مهمة أو وظيفة معينة ، وتصف بالتفصيل الأنشطة التي يجب أداؤها لإنجاز البرامج السابق وضعها .
ج-كيفية تطبيق الاستراتيجية:
بعد تحديد المهام اللازمة لتطبيق الاستراتيجية تبدء مرحلة التطبيق والتي تتم عادة باستخدام الأساليب التالية الموضحة في الشكل (8) .
1- التخطيط :
ويؤدي نشاط التخطيط إلى وضع برامج وميزانيات وإجراءات مفصلة .
2-التنظيم:
يتناول نشاط التنظيم تصميم الهيكل التنظيمي المناسب للمنشأة حيث يجب تحقيق التواؤم بين الستراتيجية والهيكل التنظيمي للمنشأة .
3- التوجيه :
يهتم نشاط التوجيه بالوسائل الشاملة الضرورية لتوجيه المديرين التنفيذيين والعاملين معهم في عملية تنفيذ استراتيجيات المنشأة . والإدارة بالأهداف هي إحدى هذه الوسائل حيث تربط بين أهداف المنشاة وسلوك المديرين .
4- التوظيف :
يهتم هذا النشاط بتوفير وتنمية الأفراد المناسبين لشغل المناصب الرئيسية حتى يتم تنفيذ الاستراتيجية بنجاح . وتستخدم لهذا الغرض أنظمة تقويم الأداء ومعايير للاختيار وتنمية القوى البشرية في المنشأة .
تقويم ومتابعة الإستراتيجية
يهتم هذا الجزء من عملية الإدارة الاستراتيجية بتقويم الأداء والرقابة على أنشطة المنشاة ومقارنة الأداء الفعلي بالأداء الخطط له . وبصفة عامة تشمل عمليات التقويم والمتابعة الخطوات الأساسية الموضحة في الشكل (9) .
وفيما يلي شرح مختصر لهذه الخطوات .
1- تحديد ما يجب قياسه :
ينبغي على الإدارة العليا والإدارة التنفيذية القيام بتحديد عمليات التنفيذ والنتائج المراد متابعتها وتقويمها. كما يجب توفر إمكانية قياس هذه النتائج بشكل موضوعي وثابت مع التركيز دلالة في كل عملية من عمليات التنفيذ .
2- وضع معايير ومؤشرات للقياس :
يتم في هذه المرحلة وضع معايير ومؤشرات لقياس أداء العمليات المختلفة داخل المنشأة . وبصفة عامة تتضمن هذه المعايير مؤشرات متعلقة بما يلي:
-العائد على الاستثمار.
-القيمة المضافة.
-قيمة حقوق المساهمين .
-كفاءة الخدمات المقدمة .
- تنمية الأفراد.
3- إجراء قياس الأداء:
ويتم هنا قياس الأداء الفعلي للأنشطة المختلفة باستخدام المعايير والمؤشرات السابق تحديدها. ويجب إجراء القياسات في أوقات محددة مسبقة .
4- مقارنة الأداء الفعلي بالأداء المخطط له :
وفي هذه الخطوة تجري مقارنة الأداء الفعلي الذي تم قياسه مع الأداء المرغوب فيه والمخطط له. والهدف هو تحديد الانحرافات إن وجدت مع ملاحظة ضرورة وجود مدى سماح محدد مقبول بين الأداء الفعلي والأداء المخطط له .
5- اتخاذ تصرفات تصحيحية :
بعد إجراء عملية مقارنة الأداء الفعلي مع الأداء المخطط له يجب اتخاذ تصرفات تصحيحية إذا وقع الأداء الفعلي للمنشأة خارج مدى السماح المحدد . وفي هذه الحالة يجب تحديد مايلي:
أسباب وجود الانحرافات في الأداء الفعلي .
كيفية تطبيق العمليات والأنشطة المختلفة ، وهل تتم بشكل صحيح أم لا؟
ملائمة العمليات والأنشطة المختلفة مع المستويات والأهداف المرغوبة.
تقديم:
تهتم الإدارة لاستراتيجية" بالنظرة الكلية المتكاملة فتهئ للإداري أن يخرج بفكر استراتيجي متكامل للعملية الإدارية، وتعرفه كيف يفكر تفكيراً استراتيجياً بعيد المدى بصورة منطقية مرتبة ومنظمة،كما أنها تقدم للممارس أيضاً أسلوباً متكاملاً لإدارة منشآته إدارة استراتيجية تمكنه من تحقيق الفعالية الإدارية، والاستفادة بالمزايا التنافسية ليكون في مكان القيادة والريادة.
وسيتم تناول الأبعاد المختلفة للإدارة الاستراتيجية من خلال محاولة تحديد ماهية الإدارة الاستراتيجية والتعريفات المختلفة لها، ومن هو المدير الاستراتيجي وأهم صفاته ومهاراته، وأدواره وقيمه. وما خطوات بناء الاستراتيجية، بدءاً من تحديد رسالة المنشأة وإعادة تقويمها، مروراً بتحليل البيئة الخارجية للتعرف على ما بها من فرص وتهديدات لتحديد الموقف التنافسي للمنشأة، والتحليل الداخلي لبيئة المنشأة للوقوف على ما بها من نقاط ضعف في كافة النواحي الداخلية سواء كانت متعلقة بوظائف المدير أو بوظائف المشروع المهمة، ثم تحليل المعلومات لتحديد البدائل الاستراتيجية المختلفة التي تتناسب مع ظروف المنشأة، ومن ثم اختيار البديل الاستراتيجي المناسب، انتهاء بتطبيق الاستراتيجية واستيفاء شروط ومتطلبات التطبيق الفعال من خلال وضع أهداف تشغيلية، وسياسات وتخصيص موارد وتوظيف أفراد وتحفيزهم وتوجيههم، وختاماً بالرقابة على الاستراتيجية.
وعليه تنقسم الدراسة على النحو التالي:
أولاً : ماهية الإدارة الاستراتيجية
1- مفهوم الإدارة الاستراتيجية
2- المدير الاستراتيجي
3- رسالة المنشأة
ثانياً عمليات الإدارة الاستراتيجية
1- تحليل البيئة الخارجية
الملامح المختلفة للبيئة الخارجية
أدوات تحليل البيئة الخارجية والتنبؤ باتجاهاتها
2- تحليل البيئة الداخلية
3- تحديد الأهداف الاستراتيجية
4- الاستراتيجيات والتخطيط الاستراتيجي
(التحليل والموائمة بين البدائل وقرار اختيار البديل الاستراتيجي المناسب)
5- تطبيق الاستراتيجية
6- التقويم والرقابة
أولاً : ماهية الإدارة الاستراتيجية
1- مفهوم الإدارة الاستراتيجية
تعتبر الإدارة الاستراتيجية هي ذروة الإبداع الإداري في الفكر والتطبيق ولعل (الفريد شاندلر) أستاذ التاريخ الإداري في جامعة هارفارد الأمريكية كان أول من اهتم بالاستراتيجية من بين علماء الإدارة المعاصرين، وذلك حينما استعرض في كتابه الذي أصدره عام 1962 الهياكل التنظيمية للشركات الكبرى في أمريكا وخرج بأربع استراتيجيات تتعلق بالنمو والتطور مؤكداً أن تنمية وتطور الهياكل التنظيمية يعتمد بشكل أساسي على الاستراتيجية. وفي عام 1965 أعدت أستاذة الادارة في جامعة اشتون (جوان ودورد) بحثاً ربطت فيه التغيرات التنظيمية بالتقنية والاستراتيجية المعتمدة.
وفي عام 1976 عرض (وهلين وهنجر) مفهومهما للإدارة الاستراتيجية من خلال بحث أجرياه انتهيا فيه إلى نموذج شامل للإدارة الاستراتيجية، ثم جاء العالمان (كبنر وتريجو) ليخوضا في مضمار الاستراتيجية من خلال القول بأن (قوة الدفع) التي تمثل مجال المنتجات أو الأسواق أو القدرات التي تعتبر مصدر القوة للشركة هي التي تشكل الإطار العام للاستراتيجية حيث إن تحديد (قوة الدفع) يساهم في صياغة الأهداف الشاملة وأهداف الوحدات المكونة في ظل أن الأهداف الشاملة تعتبر الجسر مابين الاستراتيجية الشاملة وبين استراتيجيات الوحدات المكونة لها.
ولعل الكتاب الصادر في عام 1985 للمستشار في مجموعة مكنزي الأستاذ ( أومايا) بعنوان (العقل الاستراتيجي) يمثل ذروة الأبحاث المقدمة في هذا الميدان، وقد كان له أكبر الأثر في نمو وتطور النهج الاستراتيجي المعاصر في الإدارة.
وفي عام 1991 جاءت نظرية (جون ثومبسون) حول تطوير الوعي الاستراتيجي انطلاقاً من تشخيص التغيير الشامل للمنظمة المرتبط بالصياغة الاستراتيجية التي تتمحور حول تحديد المسار وطريقة الوصول الى الهدف، ويؤكد في هذا المجال على أن المنافسة وتميز الأداء المقرون بالابداع والابتكار تشكل الأبعاد الثلاثية المترابطة.
وفي عام 1991 أيضاً، أصدر المستشار الاداري لدى مجموعة (مكنزي) السيد "لينشي أوهامي" مع مجموعة من أساتذة الإدارة كتاباً بعنوان: (الاستراتيجية) يوضح فيه أن تحديد الأهداف وصياغة الاستراتيجية ينبغي أن يتم من منطلق الزبائن والسلعة والقيمة المضافة، وليس من منطلق التغلب على المنافس، وانتهى الى تقديم ماسمي بالاستراتيجية المعاصرة التي ترتكز على صقل وتكريس واستغلال مواهب الشركة القابضة وشركاتها التابعة في التأكيد على جوهر الاختصاص لتركيز استمرارية النمو ضمن البيئة العالمية الجديدة.
وفي عام 1992 أصدر الأستاذ في جامعة كاليفورنيا (جورج يب) كتاباً انتقد فيه الشركات المتعدية الجنسية من خلال أنها لم تبدل مفاهيمها نحو العالمية ولاتمتلك استراتيجية عالمية شاملة حيث توصل الى استنتاجاته من خلال دراسة طويلة شملت أكبر الشركات العالمية (كوكا كولا* ماكدونالد* كانون * فولكس فاجن) وانتهى الى ضرورة قيام هذه الشركات بتغير مفاهيمها ونهجها من أجل مواكبة التغيرات في العالم عن طريق الترابط المتبادل بين جميع فروع الشركة في العالم لتقليل التكاليف والتنميط والاستفادة من التعليم الذاتي.
مراحل تطور الإدارة الاستراتيجية
هكذا كانت الإدارة الاستراتيجية نتاج تطور الفكر الإداري من خلال عدد من المراحل:
1- التخطيط المالى الأساسى
2 – التخطيط بناء على التوقعات
3- التخطيط الاستراتيجى (فى ضوء العوامل الخارجية)
4- الإإدارة الاستراتيجية
تعريف الإدارة الاستراتيجية:
كثيرة هي التعاريف التي أطلقت على النهج الاستراتيجي في الادارة ولعل أهمها:
ماقاله الدكتور (ابراهيم منيف) في كتابه تطور الفكر الاداري المعاصر من أنها أسلوب تفكير إبداعي وابتكاري يدخل فيه عامل التخطيط والتنفيذ معاً، في سبيل تحسين نوعية وجودة المنتج أو في أسلوب خدمة المستهلك).
وحسب (معهد ستانفورد) فإنها الطريقة التي تخصص بها الشركة مواردها وتنظم جهودها الرئيسة لتحقيق أغراضها). وحسب تعريف (كبنر): هي صورة التوجه الى ما يجب أن تكون عليه المنظمة مستقبلاً. وحسب (أومايا): فإن جوهر الاستراتيجية يكمن في الاتيان بالأساليب والاجراءات الهادفة بشكل مباشر إلى تغيير نقاط القوة للمنظمة مقارنة نسبياً بمنافسيها. والهدف النهائي للاستراتيجية هو المحاولة الجادة لإحداث حالة من التحكم في الظروف المحيطة لصالح متخذ القرار إذ من خلالها نستطيع أن نحدد الوقت الملائم للتحرك أو التريث أو الغاء القرار أو تجميد الاجراء.
وإجمالاً يمكن تعريف الإدارة الاستراتيجية بأنها سلسلة متصلة من القرارات والتصرفات التي تؤدي إلى تنمية وتكوين استراتيجيات فعالة تساعد في تحقيق أهداف المنشأة. ويطلق على هذه القرارات والتصرفات بالقرارات الاستراتيجية فهي عملية تقوم الإدارة العليا من خلالها بتحديد التوجهات طويلة الأجل وكذلك أداء المنشأة من خلال التنفيذ المناسب والتقويم المستمر للاستراتيجية الموضوعة. وهي. فهي وسيلة لتحقيق غاية أو هدف معين بهذا المعنى تتضمن الإدارة الاستراتيجية تصميم وتنفيذ وتقييم القرارات ذات الأثر طويل الأجل، والتي تهدف إلى زيادة قيمة المنظمة من وجهة نظر العملاء المساهمين والمجتمع ككل.
ـ والإدارة الاستراتيجية تختلف عن الإدارة العادية في توجهها الرئيسي، ففي حين تهتم
الإدارة العادية بالمنظمة من الداخل فإن الإدارة الاستراتيجية تهتم بالعميل والبيئة.
ـ والإدارة الاستراتيجية محاولة لتعديل اتجاهات المنظمة وجعلها أكثر ملاءمة مع البيئة الخارجية ويتطلب ذلك رصد ومراقبة دائمة للأحداث الخارجية وما تتضمنه من تغيير، وتقييم ذلك لمعرفة حجم وقوة التغيير واتجاهه.
تمر الإدارة الاستراتيجية بثلاث مراحل متتالية تشكل في جملتها عملية ذات خمس خصائص أساسية وهي:
1ـ لا يمكن البدء في مرحلة إلا قبل الانتهاء من المرحلة السابقة لها.
2ـ جودة كل مرحلة تتوقف على جودة المرحلة السابقة لها.
3ـ مراحل الإدارة الاستراتيجية متداخلة ومتكاملة، فالتغيير الذي يحدث
في أي منها يؤثر على المراحل الأخرى سواء السابقة أو اللاحقة لها.
4ـ إن الإدارة الاستراتيجية عملية مستمرة، فعملية تقييم ورصد التغيرات
في البيئة الداخلية والخارجية لا تتوقف بل تتم على فترات دورية.
5ـ لا بد من وجود تدفق مستمر للمعلومات بواسطتها مراجعة مراحل هذه
العملية وإجراء الخطوات التصحيحية في أي من مكوناتها
وتتضمن القرارات الاستراتيجية:
1- تحديد الأعمال والمنتجات والأسواق التي خدمتها.
2- تحديد الوظائف والإجراءات التي يجب إنجازها.
3- تحديد السياسات اللازمة لتنفيذ القرارات الاستراتيجية وتحقيق الأهداف.
المستويات المختلفة للإدارة الاستراتيجية: (Strategy Levels )
ثمة ثلاثة مستويات للإدارة الاستراتيجية:
أولاً- الإدارة الاستراتيجية على مستوى المنظمة
ويعرف هذا المستوى على أنه ادارة الأنشطة التي تحدد الخصائص المميزة للمنظمة والتي تميزها عن المنظمات الاخرى والرسالة الأساسية لهذه المنظمة والمنتج والسوق الذي سوف تتعامل معه وعملية تخصيص الموارد وادارة مفهوم المشاركة بين وحدات الأعمال الاستراتيجية التي تتبعه.
والأهداف الخاصة بالإدارة والاستراتيجية على مستوى المنظمة هي:
تحديد الخصائص التي تميزها عن غيرها.
تحديد الرسالة الأساسية للمنظمة في المجتمع.
تحديد المنتج والسوق.
تخصيص الموارد المتاحة على الاستخدامات البديلة.
خلق درجة عالية من المشاركة بين وحدات الأعمال الاستراتيجية للمنظمة.
ثانياً: الإدارة الاستراتيجية على مستوى وحدات الأعمال الاستراتيجية:
وهي ادارة أنشطة وحدات العمل الاستراتيجي حتى تتمكن من المنافسة بفعالية في مجال معين من مجالات الأعمال وتشارك في أغراض المنظمة ككل. هذا المستوى من الادارة يحاول أن يضع إجابات عن الأسئلة التالية:
ماهو المنتج أو الخدمة التي سوف تقوم (الوحدة) بتقديمها الى الأسواق؟
من هم المستهلكون المحتملون (للوحدة)؟
كيف (للوحدة) أن تنافس منافسيها في ذات القطاع التسويقي؟
كيف يمكن للوحدة أن تلتزم بفلسفة ومثاليات المنظمة وتساهم في تحقيق أغراضها؟
وتقع مسؤولية الادارة الاستراتيجية على مستوى وحدات الأعمال على عاتق النسق الثاني من رجال الإدارة في المنظمة والمتمثل في نائب رئيس المنظمة.
ثالثاً: الادارة الاستراتيجية على المستوى الوظيفي:
تقسم عادة وحدة العمل الاستراتيجي الى عدد من الأقسام الفرعيةوالتي يمثل كل منها جانباً وظيفياً محدداً. ومعظم المنظمات تميل الى وجود وحدات تنظيمية مستقلة لكل من (الانتاج، التسويق التمويل الأفراد) وكل وحدة تنظيمية من هذه الوحدات تمثل أهمية بالغة سواء للوحدات أو للمنظمة ككل. وعلى مستوى هذه الوحدات الوظيفية تظهر الإدارة الاستراتيجية الوظيفية. والمستوى الاداري يمثل عملية ادارة مجال معين من مجالات النشاط الخاص بالمنظمة والذي يعد نشاطاً هاماً وحيوياً وضرورياً لاستمرار المنظمة، فعلى سبيل المثال تهتم الادارة الاستراتيجية على مستوى وظيفة التمويل بعملية وضع الموازنات والنظام المحاسبي وسياسات الاستثمار وبعمليات تخصيص التدفقات النقدية.
وفي مجال الإدارة الاستراتيجية المتعلقة بالأفراد نجد أن هذه الإدارة تهتم بسياسات الأجور والمكافات وسياسات الاختيار والتعيين والفصل وإنهاء الخدمة والتدريب.
إن الادارة الاستراتيجية على المستوى الوظيفي لاتهتم بالعمليات اليومية التي تحدث داخل المنظمة ولكنها تضع إطارا ًعاماً لتوجيه هذه العمليات، كما تحدد أفكاراً أساسيةيلتزم بها من يشرف على هذه العمليات وذلك من خلال وضع والتزام الاداري بمجموعة من السياسات العامة.
Corporate Strategy 1- استراتيجية المنظمة
وهى تصف توجهات المنظمة الكلية بما يعكس اتجاهاتها العامة نحو النمو وإدارة أعمالها وخطوط منتجاتها لتحقيق التوازن فى مزيج منتجاتها. واستراتيجية المنظمة محدد للقرارات التى تحدد نوع الأعمال التى يجب أن ترتبط بها المنظمة وكذلك تدفق الموارد والأموال من وإلى أقسام المنظمة وأخيراً علاقات المنظمة مع المجموعات الرئيسية فى البيئة.
Business Strategy 2- استراتيجية الأعمال
يطلق عليها أحياناً الاستراتيجية التنافسية Competitive Strategy وعادة ما توضع على المستوى وحدات الأعمال الاستراتيجية SBU، وهى تركز على تحسين الوضع التنافسى لمنتجات أو خدمات المنظمة فى صناعة معينة أو فى قطاع سوقى معين.
Functional Strategy 3- الاستراتيجية الوظيفية
تتعلق أساساً بتعظيم الكفاءة فهى تطور وتضع الاستراتيجيات لتحسين الأداء فى ظل القيود الداخلية
التكيف الاستراتيجى Strategic Adaptation
أى منظمة عبارة عن نظام مفتوح لا يستطيع أن يعزل نفسه عن البيئة المحيطة، وذلك ضماناً لنموه وبقائه وتتضمن عملية الإدارة الاستراتيجية بصفة عامة ثلاثة عناصر أساسية تتكامل مع بعضها البعض كم يوضحها الشكل (6) وهي:
1- وضع وصياغة الاستراتيجية.
وتتضمن هذه المرحلة تحديد مايلي:
رسالة المنشأة.
الأهداف والغايات.
الاستراتيجية.
السياسات.
2- تطبيق الاستراتيجية. ويقصد بتطبيق الاستراتيجية عمليات وضع الاستراتيجيات والسياسات موضع التنفيذ من خلال وضع:
البرامج . الميزانيات. الإجراءات
3 - التقويم والمتابعة.
وهي عملية مراقبة نشاطات المنشأة ومقارنتها بالأداء المخطط له.
أهداف الإدارة الاستراتيجية:
1ـ تهيئة المنظمة داخليًا بإجراء التعديلات في الهيكل التنظيمي والإجراءات والقواعد
والأنظمة والقوى العاملة بالشكل الذي يزيد من قدرتها على التعامل مع البيئة الخارجية بكفاءة وفعالية.
2ـ تحديد الأولويات والأهمية النسبية بحيث يتم وضع الأهداف طويلة الأجل والأهداف
السنوية والسياسات وإجراء عمليات تخصيص الموارد بالاسترشاد بهذه الأولويات.
3ـ إيجاد المعيار الموضوعي للحكم على كفاءة الإدارة.
4ـ زيادة فاعلية وكفاءة عمليات اتخاذ القرارات والتنسيق والرقابة واكتشاف وتصحيح
الانحرافات لوجود معايير واضحة تتمثل في الأهداف الاستراتيجية.
5ـ التركيز على السوق والبيئة الخارجية باعتبار أن استغلال الفرص ومقاومة التهديدات
هو المعيار الأساسي لنجاح المنظمات.
6ـ تجميع البيانات عن نقاط القوة والضعف والتهديدات بحيث يمكن للمدير اكتشاف المشاكل مبكرًا وبالتالي يمكن الأخذ بزمام القيادة بدلاً من أن تكون القرارات هي رد فعل لقرارات واستراتيجيات المنافسين.
7ـ وجود نظام للإدارة الاستراتيجية يتكون من إجراءات وخطوات معنية يشعر العاملون بأهمية المنهج العلمي في التعامل مع المشكلات.
8ـ تسهيل عملية الاتصال داخل المنظمة حيث يوجد المعيار الذي يوضع الرسائل الغامضة.
9ـ وجود معيار واضح لتوزيع الموارد وتخصيصها بين البدائل المختلفة.
10ـ تساعد على اتخاذ القرارات وتوحيد اتجاهاتها.
الإدارة الاستراتيجية علم له خطوات ومراحل متفق عليها في الفكر الإداري، والإدارة الاستراتيجية علم وفن ،ويتمثل العلم في مجموعة من المبادئ المستقرة في الفكر الإداري ويتمثل الفن في قدرة المدير على تطويع تلك المبادئ بما يتفق مع طبيعة المنظمة التي يعمل بها.
نتائج الإدارة الاستراتيجية
ولعل أهم مانشر حول التجربة المعاصرة للإدارة الاستراتيجية والتفكير الاستراتيجي، سلسلة مقالات تناقلتها العديد من المجلات المتخصصة تناولت تجربة (شركة جنرال الكتريك) بعد تولي الدكتور "جاك ويلش" قيادتها حيث حققت نتائج متميزة تمثلت في:
تبديل صفة صناعاتها من صناعة كهربائية الى صناعات تقنية عالية مع تعدد الاستثمارات الصناعية.
تطوير مركز التدريب الإداري للشركة.
تكوين ثقافة جديدة في الشركة مبنية على الصراحة والصدق وعدم التحيز.
خلق جو عمل جديد.
تشجيع المبادرة الفردية.
القضاء على البيروقراطية عن طريق تفويض الصلاحيات إلى الادارة المتوسطة الإشرافية.
ارتفاع الانتاجية ثلاثة أضعاف نتيجة تغيير الهيكل التنظيمي.
ويتمثل الفكر الاستراتيجي للدكتور ويلش في النقاط التالية:
التخلي عن البيروقراطية.
تشجيع المبادرة الفردية ومنح الثقة الى العمال مع تفويض الصلاحيات.
التخلي عن التقنية المتدنية والمكننة المتخلفة والهيكلية الوظيفية المضنية.
الالتزام بالجانب الاستراتيجي للخيارات المطروحة.
فهم معادلات السوق الحديثة والمعقدة.
التأقلم مع المستجدات ومع معطيات الحضارة والتطور.
اعتماد مبدأ شركة بلاحدود حيث فتح المجال أمام الجميع للمساهمة
بأفكارهم كشركاء حقيقيين وفاعلين في مسار العملية الانتاجية.
وقد استطاع "ويلش" أن ينهض بالشركة لتتبوأ الصدارة بين الشركات المماثلة.. وان يلتزم الفكر الاستراتيجي ليعيد بناء سياسات الشركة وذلك بالتفاعل مع وتيرة التغير في السياسة الدولية والتطور التكنولوجي.
وقد كانت أهم مرتكزات نجاح "ويلش" أنه:
ألغى الشكليات البيروقراطية في الادارة كالتقيد بعدد معين من التواقيع على الاجراءات المالية البسيطة وارتداء الزي الرسمي والمظاهر التقليدية.. الخ، وأصبح القرار يتخذ من المدير بعد الاطلاع على أفكار الكثيرين قبله، وهذا ما ضاعف ثقة العاملين بأنفسهم وحقق نتائج ايجابية باهرة.
اعتمد مبدأ إغناء القرار الاداري فألغى ثلثي المناصب الادارية وهذا لايعني الغاء ثلثي عدد المديرين بل ثلثي المناصب اذا فهمت على أساس كونها أدواراً ادارية وليست مواقع لمساهمة في مسيرة الشركة ونجاحها.
اعتمد مبدأ تفويض السلطة الذي أدى الى تفويض جزء هام من صلاحيات القادة الى العاملين معهم.
اعتمد مبدأ (شركة بلا حدود) حيث يتم تبادل الأفكار بين أفراد الشركة ويتم تنقلهم بين المراكز المختلفة والتخصصات المتنوعة لإغناء خبراتهم والتوصل الى استعمالات متعددة للمستجدات التقنية.
لقد أكدت دراسات عديدة أجريت على منظمات الأعمال الأمريكية أن عدد المنظمات التي اعتمدت مفهوم الادارة الاستراتيجية يفوق عدد المنظمات التي لا تأخذ بهذا المفهوم وأن المديرين الذين يأخذون بهذا المفهوم يعتقدون بأنه يؤدي الى النجاح والنمو والاستمرار.
إحدى الدراسات التي أجراها كل من (ليون وهاوس) عام 1970 دلت على أن المنظمات التي اعتمدت هذا المفهوم في قطاعات صناعة الأدوية والصناعات الكيماوية والالات فاقت المنظمات الاخرى المماثلة التي تعتمد هذا المفهوم في مؤشرات المبيعات ومعدل العائد على رأس المال المملوك والعائد على الاسهم والعائد على رأس المال المستثمر.
وأكدت دراسة اخرى أجراها كل من (ايستلاك ومكدونالد) ان المنظمات التي استخدمت مفهوم التخطيط الاستراتيجي تميزت بمعدل نمو عال جداً في المبيعات والأموال. ودراسة اخرى قام بها كل من (كارجروواليك) أكدت أن المنظمات التي أخذت بمفهوم التخطيط الاستراتيجي فاقت المنظمات التي لم تأخذ بهذا المفهوم في ثلاثة عشر مؤشراً من مؤشرات الأداء للمنظمة.
أما الدراسة التي قام بها كل من (شوافلر وبازل وهيني) على 57 منظمة أعمال كبيرة فقد دلت على أن المنظمات التي أخذت بمفهوم التخطيط الاستراتيجي قد فاقت تلك التي لم تعتمده في معدل الفائدة على رأس المال المستثمر.
ويعتبر مفهوم التخطيط الاستراتيجي من أهم المفاهيم الإدارية إلى لاقت قبولاً وانتشاراً في السنوات الأخيرة . فهذا المفهوم يسعى للإجابة على سؤالين أساسين : ما هو وضع المنشأة الحالي؟ وكيف تريد أن تصبح في المستقبل؟ ويحث مفهوم التخطيط الاستراتيجي على عمل الدراسات الشاملة ليس للواقع القريب المحيط بالمنشأة فحسب ، بل لمستويات وبيئات أبعد من ذلك . كذلك يدعو لوضع خطط بعيدة المدى ، بالإضافة إلى الخطط التنفيذية والتشغيلية القصيرة والمتوسطة المدى .
2- المديرالاستراتيجي
ويقوم على الإدارة الاستراتيجية ثلاث جهات رئيسية هي: الإدارة العليا- الصف الثاني لها - الخبراء الذين يعملون بصفة دائمة والاستشاريين الذين يمكن الاستعانة بخدماتهم خارج المنظمة.
في الغالب تكون الادارة العليا هي المسؤولة مسؤولية كاملة عن القيام بالإدارة الاستراتيجية وغالباً ما يتمثل ذلك في مجلس ادارة الشركة ورئيسها أو في المدير العام أو في العضو المنتدب وعندما يكون للمنظمة عدد من وحدات الأعمال الاستراتيجية فإن نواب الرئيس كرجال الصف الثاني للإدارة العليا عادة مايقومون بهذه الإدارة.
وتعين الإدارة عدداً من الخبراء في الادارة الاستراتيجية وذلك كاستشاريين يساعدون الإدارة العليا في القيام بوظيفة التخطيط الاستراتيجي وكثيراً ما تستعين المنظمات بعدد من الاستشاريين المختصين في تقديم الخدمات المتعلقة بالإدارة الاستراتيجية والفرق بين الخبراء والمستشارين ان الأخيرين يشاركون في عملية الادارة الاستراتيجية ككل: أي التخطيط والتنفيذ أما الخبراء فهم يخدمون في مرحلة واحدة فقط من مراحل الادارة الاستراتيجية هي التخطيط.
فتطبق الاستراتيجية عادة من قبل المديرين في مستوى الإدارة الوسطى والإدارة الدنيا ، ولكنها تراجع وتراقب من قبل الإدراة العليا في المنشأة.
المدير الاستراتيجي هو هذا المدير الذي يحسن إدارة منظمته استراتيجيًا من خلال تحديد مكامن القوة والضعف فيها بدقة ويعرف معنى الفرصة وخطورة التهديد وتعرف كيف يتصرف؟ فيرى الاستراتيجية باعتبارها قرارًا يتضمن تحريك موارد المنظمة المادية والبشرية وتمثل أفضل الطرق المتاحة لتحقيق الفوز على المنافسين وزيادة قيمة المنظمة من وجهة نظر عملائها لذلك يختار الاستراتيجية أوتشكيلة من الاستراتيجيات التي تتناسب مع الإمكانات الداخلية بما تحمله من نقاط قوة وضعف، وتتلاءم وظروف البيئة بما تحتويه من فرص وتهديدات.
فالمدير الاستراتيجي يحاول اختبار الاستراتيجيات التي تعظم من استغلال الفرص المتاحة وتعمل على زيادة قدرة المنظمة في مواجهة التهديدات المحيطة بها والتي تعمل في نفس الوقت على تعظيم استغلال نقاط القوة وعلى معالجة نقاط ضعف المنظمة.
فالمدير يقوم برصد التغيرات الاجتماعية والسياسية والاقتصادية والتكنولوجية والتغيرات في سلوك المنافسين والموردين والعملاء ويتحرك استراتيجيًا بطريقة أفضل من المنافسين للاستفادة من التغيير الذي حدث.
والمخطط الاستراتيجي لا ينتظر أن يحدث التغيير ويقوم برصده ولكن يتنبأ به، ويعد المنظمة استراتيجيًا لمواجهته.
ـ وتعتمد الإدارة الاستراتيجية على مدير يدعم الابتكار ويقوم بتقديم أفكار جديدة يصعب على المنافسين تقليدها إلا بتكلفة عالية أو بعد وقت كبير، ومعظم الأفكار الجديدة في مجال الإدارة ظهرت في مناخ ديمقراطي يسمح باشتراك أكبر عدد من الأفراد مع إعطائهم أكبر قدر من الحرية المنظمة للتغيير عن آرائهم.
3 - رسالة المنشأة
تعتبر الجمل والكلمات التي تحدد رسالة المنشأة بمثابة إعلان لغرض المنشأة في الوجود ، وهي تشكل نقطة الهدف الرئيسية التي يجب أن تتجه نحوه جميع استراتيجيات المنشأة . وتبرز فائدة التحديد الدقيق لرسالة المنشأة أنها تحد من تشتت الجهود وتبعثر التوجهات . ومن المهم عند تحديد رسالة المنشأة الابتعاد عن العموميات ، وأن يذكر بوضوح الأهداف بعيدة المدى التي تسعى المنشأة لتحقيقه
وتوضح رسالة المنشأة الخدمات التي تقدمها المنشأة أو المنتجات التي تنتجها ونطاق المستفيدين من هذه الخدمات والمنتجات . كذلك يجب أن تبين رسالة المنشأة أهداف المنشأة خاصة المتعلقة بالاستمرارية والنمو . وتحمل الرسالة في طياتها الفلسفة التي توجه عمليات إتخاذ القرار ، وتتضمن الصورة التي ترغب المنشأة أن تعكسها عن نفسها . والغرض من تحديد رسالة المنشأة هو تحقيق التالي:
ضمان الاتفاق على الأهداف داخل المنشأة.
تشكيل الأساس الذي يتم على ضوئه استغلال موارد المنشأة.
التعبير عن الروح والقيم للعمل داخل المنشأة.
تحديد هدف واضح يتحرك نحوه جميع العاملين في المنشأة.
تيسير عملية ترجمة الأهداف إلى خطط وعمليات تكتيكية
إن أي منشأة مهما كان حجمها تحتاج إلى أن تدرك وضعها الحالي( أين هي الآن) ، وكيف تريد أن تكون في المستقبل . بمعنى آخر – تسعى كل منشأة إلى تدرك بوضوح تام ما يلي :
ما هي غايتها؟
مجالات نشاطاتها الخارجية.
من هم المستفيدون من منتجاتها أو الخدمات التي تقدمها؟
بنيتها وهياكلها.
بيئة العمل في داخلها.
السياسات التي تتبعها.
الأطر الفلسفية التي تحكم أساليبها في اتخاذ القرار.
الاحتياجات البشرية والمادية.
المتطلبات الشمولية.
ومن خلال الإجابة على هذه الأسئلة يمكن لإدارة المنظمة أن تجيب على الأسئلة التالية:
1. أين هى المنظمة الآن؟
2. إذا لم يحدث أى تغيير- إلى أين ستؤول المنظمة خلال خمس سنوات قادمة؟ وهل الاجابة مقبولة؟
3. إذا كانت الاجابة غير مقبولة - ما هى التصرفات التى يجب أن تتخذها الادارة؟ وما هى المخاطر والعوائد الناتجة عنها؟
ومن ثم تستطيع المنظمة تحديد استراتيجية خاصة بها، ووضع خطط استراتيجية لنفسها.
4- الاستراتيجيات والتخطيط الاستراتيجي :
والسؤال الذي يمكن أن يتبادر إلى الذهن هو : ما المقصود بالإستراتيجية؟ وما معنى التخطيط الاستراتيجي؟
ليس من السهل وضع تعريف للاستراتيجية في كلمات قليلة. ولعل أفضل طريقة لفهم المقصود من مصطلح الاستراتيجية هو معرفة الأبعاد الرئيسية التي تتكون منها أية استراتيجية لأية منشأة .
لو تم التسايم بأن الاستراتيجية ينبغي لها أن تحيط بجميع أنشطة المنشأة ، فإن أي تعريف لمصطلح الاستراتيجية لا يخلو من الأبعاد الرئيسية الستة الموضحة في الشكل (1) وفيما يلي شرح مختصر لهذه الأبعاد .
1- تعطي الاستراتيجية إطاراً موحداً عاماً يتم وفقه اتخاذ القرارات بحيث تكون هذه القرارات متناغمة ومتكاملة . وهذا المحور في التعريف ينبع من منطلق القناعة بأن الاستراتيجية هي القوة الدافعة في المنشأة لوضع الخطط ومن ثم تنفيذ هذه الخطط حتى تحقق المنشأة أهدافها وغايتها.
2- الاستراتيجية هي أداة تسهم في تحديد مقاصد المنشأة من حيث الغايات بعيدة المدى، خطط العمل ، وأولويات تخصيص الموارد . وفي هذه النظرية التقليدية تعتبر الاستراتيجية وسيلة لتشكيل الأهداف والغايات بعيدة المدى للمنشأة وتعريف الأنشطة المطلوبة لتحقيق هذه الغايات ، وتحديد الموارد المطلوبة وتوفيرها.
3-تعطي الاستراتيجية تعريفاً للمجال الذي تتنافس فيه المنشأة . ويتطلب تحديد مجال عمل المنشأة التعرض لقضايا نمو المنشأة ، وتوسع أعمالها وتنوعها وكذلك مجالات العمل المطلوب التخلي عنها . وهنا تسعى الاستراتيجية للإجابة على سؤالين أساسين: ما هي مجالات عمل المنشأة حاليا؟ وما هي مجالات العمل التي يجب أن تكون فيها المنشأة؟
4- الاستراتيجية هي وسيلة لتحديد كيفية الاستجابة للفرص والتهديدات الخارجية ولنقاط القوة والضعف الداخلية بهدف تحقيق تفوق على المنشآت المنافسة. ومن هذا المنظور تهدف الاستراتيجية إلى تحقيق تفوق مستمر على منافسي المنشأة في جميع مجالات عملها، هذا التفوق هو حصيلة تفهم شامل وعميق للقوى الداخلية والخارجية التي تؤثر على المنشأة. فالاستراتيجية تساعد المنشأة على تحقيق التوافق بين الإمكانيات الداخلية والواقع الخارجي وهي كذلك تعين المنشأة على حسن التكيف مع متطلبات التغيرات الخارجية.
5- تشكل الاستراتيجية نظاماً منطقياً يميز بين مهام كل مستوى من مستويات الإدارة في المنشأة : الإدارة العليا والوسطى والدنيا ، وكذلك مهام الإدارة المركزية والفروع والأقسام والوحدات. وتضمن الاستراتيجية الناجحة توزع المسؤوليات وتكاملها بما يحقق أقصى درجات التناغم . وبغض النظر عن هيكل المنشأة ، تتشكل الاستراتيجية من تكامل ثلاث استراتيجيات مختلفة هي: استراتيجيات الشركة ، استراتيجية العمل ، استراتيجية التشغيل .
6- الاستراتيجية هي تعريف للإسهام الاقتصادي وغير الاقتصادي الذي تنوي أن تقدمه المنشأة لجميع المستفيدين منه. وهنا يمكن تعريف المستفيدين بأنهم يشملون مالكي المنشأة أو مالكي أسهم المنشأة، الموظفين، المجتمع، الدولة …الخ . وتبرز أهمية هذا البعد المتضمن تعريفاً واسعاً للمستفيدين إبراز ضرورة أن تراعي استراتيجية المنشأة مصلحة قطاع أوسع من المستفيدين . كذلك ينبغي أن تتجنب الاستراتيجية التركيز على تحقيق الربح السريع كحافز للعمل وإنما ينبغي مراعاة تحقيق المصلحة لكافة المستفيدين على المدى البعيد .
فيما سبق تم استعراض الأبعاد المختلفة التي تشكل منها الاستراتيجية . هذه الأبعاد تعطي في مجملها تعريفاً متكاملاً للاستراتيجية يجعلها إطاراً مهماً للعمل ، ومن خلال هذا الإطار تثبت المنشأة نفسها في المجتمع ، وفي نفس الوقت تتكيف مع التغيرات البيئية بما يضمن لها القدرة على التنافس والبقاء
5- التخطيط الاستراتيجي والتكتيكي :
يعرف التخطيط الاستراتيجي بأنه عملية اتخاذ قرارات مستمرة بناء على معلومات ممكنة عن مستقبلية هذه القرارات وآثارها في المستقبل، وضع الأهداف والاستراتيجيات والبرامج الزمنية، والتأكد من تنفيذ الخطط والبرامج المحددة. ويتكون التخطيط الاستراتيجي من العناصر التالية الموضحة في الشكل (2).
وفيما يلي شرح مختصر لهذا العناصر.
1- وضع الإطار العام للاستراتيجية. وقد سبق بيان الأبعاد التي تتكون منها الاستراتيجية
2- دراسة العوامل البيئية المحيطة بالمنشأة سواء كانت خارجية أو داخلية مع تحديد الفرص المتاحة والقيود المفروضة .
3- تحديد الأهداف والغايات .
4- وضع الاستراتيجيات البديلة والمقارنة بينها .
5- اختيار البديل الاستراتيجي الذي يعظم من تحقيق الأهداف في إطار الظروف البيئة المحيطة .
6- وضع السياسات والخطط والبرامج والموازنات حيث يتم ترجمة الأهداف والغايات طويلة الأجل إلى أهداف متوسطة الأجل وقصيرة الأجل ، ووضعها في شكل برامج زمنية .
7- تقييم الأداء في ضوء الأهداف والاستراتيجيات والخطط الموضوعة مع مراجعة وتقييم هذه الاستراتيجيات والخطط في ضوء الظروف البيئية المحيطة .
8- استيفاء المتطلبات التنظيمية اللازمة لتنفيذ الاستراتيجية مع مراعاة تحقيق تكيف المنشأة للتغيرات المصاحبة للقرارات الاستراتيجية .
وبصفة عامة يتسم التخطيط الاستراتيجي بالخصائص التالية :
أ – الشمول والتكامل . وذلك يتطلب دراسة العوامل البيئية المحيطة سواء كانت داخلية أو خارجية ، والنظر إليها بصورة شاملة . هذه العوامل تتضمن العوامل الاقتصادية والاجتماعية والسياسية والتقنية ..الخ . ونظرا لأن هذه العوامل ذات طبيعة متغيرة فإن ذلك يتطلب أن يتسم التخطيط الاستراتيجي بالديناميكية لكي يتحقق التوافق والتكيف المستمر مع البيئة المحيطة .
ب- المرونة . يجب أن يتسم التخطيط الاستراتيجي بالمرونة من حيث التنبؤ بالتغيرات التي تحدث في العوامل البيئة المحيطة ، وأن تؤخذ المعلومات الخاصة بهذه التنبؤات في الاعتبار عند اتخاذ القرارات الاستراتيجية .
وتسفر عملية التخطيط عن ثلاثة أنواع من الخطط :
الخطة الاستراتيجية .
خطط تكتيكية متوسطة الأجل .
خطط تكتيكية قصيرة الأجل .
أولاً - الخطة الاستراتيجية :
الخطة هي خطة إنمائية طويلة الأجل يحدد فيها فلسفة المنشأة والأهداف التي تسعى لتحقيقها والبرامج الزمنية لتحقيق هذه الأهداف. وتعتبر الخطة الاستراتيجية بعد اعتمادها بمثابة الفلسفة التي تساعد الإدارة على الإجابة على كثير من التساؤلات والوصول إلى قرارات مناسبة للعديد من الجوانب – مثل تحديد الخدمات التي يجب تقديمها، الموارد والاستثمارات اللازمة، مصادر التمويل، الأسلوب التقني المستخدم ، احتياجات القوى البشرية ، …الخ .
وتتميز هذه الخطة أنها طويلة الأجل لفترات تتراوح ما بين 5 – 15 سنة. ومن خصائصها أنها ذات خطوط عريضة وتتم في المستويات الإدارية العليا. كذلك يجب أن تتميز بالمرونة ، وتعتبر كمظلة تربط بين الخطط على مختلف المستويات التنظيمية، وكإطار لتوجيه القرارات في المنشأة.
ثانياً – الخطط التكتيكية متوسطة الأجل:
يتم وضع هذه الخطط لأوجه النشاط الرئيسية في المنشأة كالإنتاج والخدمات والأفراد والبحوث والتجهيزات ، .. وذلك لتحقيق الاستخدام الأمثل للموارد في ضوء الأهداف والسياسات والاستراتيجيات التي سبق وضعها في الخطة الاستراتيجية . ويتم وضع هذه الخطط عادة على مستوى الإدارة الوسطى لفترة متوسطة الأجل تتراوح ما بين 3 - 5 سنوات . ومجال الخطط هنا يكون محدداً بمجال وظيفي معين مع تركيز أكبر على التفاصيل . وتتميز هذه الخطط بالثبات نسبيا مقارنة مع الخطط الاستراتيجية .
ثالثاً - الخطط التكتيكية قصيرة الأجل:
تتميز هذه الخطط بأنها تفصيلية وتوفر خطوطاً مرشدة لكافة أوجه النشاط في المدى القصير مثل خطط استخدام القوى البشرية ، وموازنة المصاريف والنفقات مع الموارد ، والميزانيات السنوية . وبالنسبة للمنشآت التجارية تشمل هذه الخطط عمليات المبيعات وجداول الإنتاج ، ..الخ . ويتم وضع هذه الخطط عادة على مستوى التشغيل ، وتتميز أنها قصيرة الأجل لفترات لا تزيد عن سنة واحدة . ومن خصائصها أيضا أنها محددة المجال وتقتصر على نشاط معين . كذلك تمتاز بالتفاصيل الكثيرة .
إن مفهوم التخطيط الاستراتيجي والتكتيكي يؤدي إلى أن تتسم عمليات التخطيط بالاستمرارية حيث يتوافر بصفة مستمرة :
1- خطة للسنة التالية مباشرة – أي خطة سنوية لتحديد النشاط في السنة التالية هي الخطة التكتيكية قصيرة الأجل .
2- خطة متوسطة الأجل للسنوات الثلاثة أو الخمسة التالية . ويتم سنويا تعديل هذه الخطة وذلك بإسقاط السنة التي انتهت .
3- خطة طويلة الأجل لفترات من 5- 15 سنة أو أكثر.
Strategic Management Model نموذج الإدارة الاستراتيجية
مراحل وخطوات التخطيط الاستراتيجي :
يبين الشكل (4) نموذجاً لمراحل وخطوات وضع الخطط الاستراتيجية . والمضمون الرئيسي لهذا النموذج انه يسعى للانتقال بالمنشأة من وضعها الحلي إلى الوضع لمثالي الذي تريد المنشأة أن تكون عليه في المستقبل . وكما يتضح من الشكل فان نقطة البداية هي واقع الوضع الحالي للمنشأة (الركن السفلي الأيسر من الشكل) ، ثم تنفيذ خطط تكتيكية قصيرة المدى واحدة تلو الأخرى حتى تصل المنشأة إلى الوضع المثالي الذي يمثل ما ترغب أن تكون عليه في المستقبل (الدائرة في أعلى الشكل) .
وهذه العناصر السابقة متداخلة ومتفاعلة مع بعضها البعض وذلك كما يتضح من الشكل التالى
وفيما يلي شرح لمراحل وخطوات تطوير الخطط الاستراتيجية والتكتيكية المبنية في الشكل .
ا - الرؤية والتصورات :
في هذه المرحلة يتم وضع رؤية وتصورات لما تتمنى المنشأة تحقيقه في المستقبل (أو تكون عليه في المستقبل) . ويمكن النظر لهذه التصورات بأنها الطموحات والأحلام لغاية ما يرجى تحقيقه ، والتي ينبغي تركيز الجهود من أجل الوصول إليه . وكما يتضح من الشكل (4) فإن هذه المرحلة هي الخطوة الأولى التي تبدأ بها عمليات وضع الخطط الاستراتيجية والتكتيكية . وهذه الرؤية والتصورات هي حصيلة الإجابة على الأسئلة التالية:
ما هو وضع المنشأة بعد 5- 15 سنة؟
ما هي المنتجات أو الخدمات التي تنتجها وتقدمها المنشأة؟
من هم منسوبو المنشأة ؟ ما هي مؤهلاتهم؟
ما هي ميول الموظفين وطبائعهم؟
ما هي القيم المشتركة للمنشأة ومنسوبيها؟
ما هي بيئة العمل في المنشأة؟
كيف يشعر منسوبو المنشأة تجاه منشأتهم؟ وكيف يقدمون أنفسهم لمن هم خارج المنشأة ؟
ما هي نظرة المستفيدين من المنشأة والمجتمع تجاهلها؟
ما هو وضع المجتمع خارج المنشأة؟
ما هو تأثير الخدمات التي تقدمها المنشأة على المجتمع؟
البيئة والمتغيرات البيئية Environment & Environmental Variables
تتعامل بعض المنظمات مع البيئة ومن خلالها لتحقيق أهدافها دون محاولة منها لتغيير هذه البيئة، وتعرف هذه المنظمات بأنها منظمات "متفاعلة" Reactive Organization
تحاول بعض المنظمات منع التغيرات المعادية فى البيئة أو تغيير البيئات ذاتها ويطلق على هذا النوع من المنظمات "منظمات فعالة" Proactive Organization فى تعاملها مع البيئة.
المنظمات الفعالة أكثر نجاحاً من المنظمات المتفاعلة حيث العلاقة بين البيئة والمنظمة تأخذ شكلاً تبادلياً
• يتم المسح البيئى لكل من البيئة الخارجية لتحديد الفرص والتهديدات وكذلك البيئة الداخلية لتحديد نواحى القوى والضعف فى المنظمة ( المتغيرات البيئية Environmental Variables)
• يتم تحديد العوامل التى تعد أكثر أهمية لمستقبل المنظمة يطلق عليها عوامل استراتيجية Strategic Factors
• تلخص العوالم الاستراتيجية فيما يعرف بمصطلح SWOT والتى تعنى القوى Strengths والضعف Weaknesses والفرص Opportunities التهديدات Threats
• بناء على تقييم التفاعلات بين هذه العوامل يتم تحديد الرؤية المستقبلية ورسالة المنظمة
• فى ضوء الرؤية المستقبلية ورسالة المنظمة يمكن تحديد الأهداف والاستراتيجيات والسياسات التنظيمية
• تقوم المنظمة بتنفيذ هذه الاستراتيجيات والسياسات من خلال البرامج والموازنات والإجراءات
وأخيراً يتم تقييم الأداء والتأكد من الرقابة الملائمة على الأنشطة التنظيمية
تحليل البيئة الداخلية
تكون البيئة الداخلية من متغيرات (عوامل القوى والضعف) داخل المنظمة نفسها وتخضع لرقابة الإدارة العليا فى الأجل القصير و تشمل البيئة الداخلية كل من:
الهيكل التنظيمى: Structure ويتضمن الاتصالات، السلطة، وسلسلة القيادة والذى يتم وصفه فى الخريطة التنظيمية
الثقافة: Culture وتشمل المعتقدات والتوقعات والقيم المشتركة فيما بين أعضاء المنظمة
الموارد: Resources وتشمل أصول الشركة من أصول مادية ومهارات وقدرات بشرية ومواهب إدارية
ويتم هذا من خلال تحليل الوضع الحالي للمنشأة
ويشمل هذا النشاط عمل دراسات تحليلية لحصر جميع مواطن القوة لدى المنشأة حتى ما كان يبدو منها ضئيلاً أو مشابهاً لمواطن القوة لدى المنشآت الأخرى . ويتم عقب ذلك ترتيب مواطن القوة هذه بحسب درجة تفرد المنشأة بها ، وأيضا بحسب إمكانية استغلالها وتوجيهها لتحقيق الاستفادة من الفرص المتاحة. وعندما يتضح أن بعض مواطن القوة يمكن استغلاله لتحقيق مكاسب للمنشأة فإنه ينبغي تحديد ما ينبغي فعله عمليا لتنفيذ ذلك.
وغطية هموم المنشأة من حيث:
نقاط الضعف لدى المنشأة والتي يمكن أن تؤثر سلبياً على مقدرتها على القيام بمسؤولياتها تجاه المستفيدين من منتجاتها وخدماتها . ويجب أن تكون مواطن الضعف هذه مواطن حقيقية دائمة وليست عارضة ، كذلك يجب التأكد من تحديد مسببات الضعف وليس الأعراض الناتجة عن هذه المسببات . وينبغي أن يشتمل التحليل على ترتيب هذه النقاط حسب أهميتها . كذلك ينبغي تحديد ما ينبغي فعله من أجل التغلب على مواطن الضعف هذه . وعمق التحليل في هذه المرحلة ودرجة التفصيل فيه سيسهل لاحقا عمليات وضع الخطط الاستراتيجية والتكتيكية .
وفي حالة كون المنشأة جهة إشراف ورقابة ومتابعة وليست جهة تنفيذ ، فإن عمل المنشاة يرتبط بشكل وثيق بوضع الجهات التي تقع تحت نطاق عمل المنشأة . لذا فإن تحليل هموم المنشاة لا بد أن يتضمن أيضاً تحليلاً لنقاط الضعف في الجهات التي تتعامل معها المنشأة . نقاط القوة لدى المنشأة :
البيئة الخارجية
تؤثر البيئة الخارجية تأثيرًا بالغًا على نجاح المؤسسة لما توفره لها من فرص أو تفرضه عليها من تهديدات، والبيئة الخارجية ونقصد بها الظروف المؤثرة على المنظمة وتكون من
خارجها، وهذه البيئة الخارجية درجات، منها البيئة الكلية وهي القوى السياسية والاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية، وهذه البيئة لا يمكن التحكم بها ولا السيطرة عليها لأنها خارج إمكانات أي مؤسسة، وهناك البيئة الصناعية أو البيئة
التنافسية، وهي بيئة خارج نطاق المؤسسة ولكن يمكن التعامل معها بصورة ما والهدف النهائي من تقييم المنظمة للبيئة الصناعية التي تنتمي إليها هو معرفة طبيعة ما يواجهها من فرص وتهديدات في هذه الصناعة، والتعرف على محددات النجاح عند التعامل مع العملاء والموردين والمنافسين الحاليين والمنافسين المحتملين، ويترتب على التعرف على البيئة بوضوح إمكانية وضع الاستراتيجيات التي تعمل على استغلال الفرص المتاحة في
السوق، والتي تتناسب مع رسالة وإمكانات وأهداف المنظمة وسياساتها، ونموها وطبيعة طموحات إدارتها واستعدادها لتحمل درجة معينة من المخاطرة.
وتشمل كل العناصر أو المجموعات ذات التأثير المباشر على عمليات التنظيم الأساسية ومن بعض عناصرها المساهمين، الحكومة، جماعات المصلحة، الاتحادات التجارية
تحتوى البيئة الخارجية على متغيرات (الفرص والتهديدات) وهى تقع خارج حدود التنظيم وليست تحت سيطرة ورقابة الإدارة العليا فى الأجل القصير، وتحتوى البيئة الخارجية على عنصرين أو مجموعتين وهى:
أ- البيئة العامة Societal Environment
حيث تتضمن البيئة العامة كل القوى الخارجية المؤثرة على القرارات التنظيمية القصيرة والطويلة منها وتشمل القوى الاقتصادية، التكنولوجية، الثقافية، الاجتماعية، والقوى السياسية والتشريعية.
ب- البيئة الخاصة أو بيئة العمل
تشمل كل العناصر أو المجموعات ذات التأثير المباشر على عمليات التنظيم الأساسية ومن بعض عناصرها المساهمين، الحكومة، جماعات المصلحة، الاتحادات التجارية
وهناك البيئة الصناعية وتتكون البيئة الصناعية 'التنافسية' مما يلي:
1ـ المنافسون الحاليون:
يتوقف ما تحصل عليه المنظمة من حصة تسويقية على قوتها النسبية بالمقارنة بالمنافسين، وبصفة عامة فإن نقاط ضعف المنافسين تمثل فرصة للمنظمة، كما أن التهديد الذي تواجهه المنظمة هو نتيجة نقاط قوة للمنافسين.
ـ وعلى المنظمة أن تجمع معلومات دقيقة تمكنها من معرفة مدى
توافر محددات النجاح داخل المنظمات المتنافسة.
نقاط القوة عند المنافسين:
ـ القدرة على تخفيض الأسعار.
ـ جودة السلع والخدمات.
ـ القدرة على التطوير والابتكار.
ـ السمعة وثقة العملاء.
ـ كفاءة وجودة سياسات البيع والترويج.
ـ موقع المصنع ومراكز التوزيع.
ـ نوعية العمالة.
ـ جودة الاستراتيجيات.
ـ الخبرة في الصناعة.
ـ العلاقة مع الموردين.
ـ القدرة على الحصول على الموارد الأولية بسعر مناسب.
ـ تكامل تشكيلة المنتجات.
حدة المنافسة بين المنافسين:
تزداد حدة المنافسة بين المنافسين الحاليين أي بين المنظمات التي تعمل حاليًا في الصناعة كلما زاد عدد منظمات الصناعة وتساوت القوة النسبية لهم وكثرت محاولات تخفيض
السعر واتباع استراتيجيات عدائية.
وتُقاس حدة المنافسة باستخدام المعايير التالية:
أـ عدد المنافسين: تزداد المنافسة حدة كلما زاد عدد المنافسين، وإذا وصل السوق إلى حد التشبع بحيث لا يمكن زيادة عدد المستهلكين أو زيادة معدل استهلاكهم.
ب ـ العلامات التجارية: تزداد حدة المنافسة بين الشركات التي تنتج منتجات بدون علامات تجارية بحيث يسهل على المستهلك الانتقال من منظمة إلى أخرى دون أن يتحمل تكلفة إضافية.
ج ـ تكلفة التحول: تزداد حدة المنافسة إذا كان يمكن للعميل أن يتحول من منظمة إلى أخرى بدون تكلفة؛ كمن يتحول من سوبر ماركت إلى آخر، وبالعكس من ذلك لمن يريد تغيير جهاز حاسب آلي إلى آخر فإنه سيترتب عليه تكلفة نقل حيث إن هناك برامج
لن تصلح للتعامل مع الحاسب الجديد.
د ـ حجم منظمات الصناعة: تزداد حدة المنافسة كلما صغرت منظمات الصناعة الواحدة وتقاربت أحجامها فحين يقل ذلك التنافس كلما كان هناك شركات كبيرة وقليلة حيث يتسم السوق بما يسمى احتكار القلة حيث يفرض هؤلاء الأقوياء أسعارهم
وشروطهم على السوق كله.
هـ هامش الربح: كلما زاد هامش الربح كلما أغرى ذلك منظمات الصناعة على الدخول في حرب سعرية واتباع استراتيجيات هجومية والقيام بحملات إعلانية مكثفة.
ـ وكذلك هامش الربح الكبير يغري المنافسين الجدد على الدخول في الصناعة وبالتالي تزداد حدة المنافسة.
وـ ثقافة العميل: كلما قلت ثقافة العميل وإدراكه بالخصائص الحقيقية للسلعة كلما زادت حدة المنافسة بين منظمات الصناعة نظرًا لإمكانات استخدام الإعلانات للتأثير على العميل.
ز ـ مرونة الإنتاج: تزداد حدة المنافسة بين منظمات الصناعة كلما لم تستطع منظمات الصناعة التحكم في الكميات المنتجة وبالتالي كان هناك احتمال لزيادة العرض عن الطلب.
فشركات الطيران لا تستطيع إلغاء رحلة؛ لأن هناك عدد محدود من الركاب عليها، وبالتالي تلجأ لإجراء تخفيضات في فترات الركود الموسمية مما يزيد من حدة المنافسة خلال هذه الفترات.
ح ـ تكلفة الخروج من الصناعة: تزداد حدة المنافسة إذا لم يكن من الممكن للمنظمة الخروج من الصناعة دون تحمل خسائر كبيرة عند التصفية، ويكون ذلك في مرحلة التدهور حيث تحاول المنظمات الكبيرة إخراج المنظمات الصغيرة من السوق كمحاولة لتحقيق تخفيض الكمية المعروضة من السلع والخدمات.
2ـ المنافسون المحتملون:
لا تتوقف المنافسة على المنافسين الحاليين بل تمتد لتشمل المنافسين المحتملين الذي ينتجون وينتظرون الفرصة للدخول في السوق، والتهديد الأساسي من دخول منافسين جدد هو احتمال زيادة العرض عند الطلب. وبالتالي انخفاض الأسعار.
وهناك بعض الحالات الاستثنائية حيث دخول منظمة قوية يمثل فرصة لإمكانياتها بجذب مستهلكين جدد وتنمية الصناعة ككل، خاصة إذا كانت منتجات الصناعة لا تحمل علامة تجارية.
وتختلف الصناعات من حيث صعوبة دخول منافسين جدد إليها، فهناك خصائص تشكل في حد ذاتها حاجزًا يمنع ويحول دون دخول منافسين جدد وهذه الخصائص هي:
1ـ انتشار العلامات التجارية:
ويمكن ملاحظة ذلك في سوق مساحيق الغسيل حيث يسبق عادة تقديم المنتج الجديد حملة إعلانية مكثفة كمحاولة لتحويل العميل عن العلامة التي تعود على استخدامها ولكن الصعوبة تختلف من الدواء إلى الصابون، حيث يسهل التأثير على المستهلك وإقناعه بالتحول إلى علامة تجارية جديدة، ولذلك فإن دخول منافسين جدد في صناع الدواء أصعب من دخول منافسين جدد في صناعة الصابون.
2ـ الاستثمار المبدئي:
كلما زاد الاستثمار المبدئي المطلوب كلما كان هناك صعوبة في دخول منافسين جدد، وكلما اعتبر ذلك فرصة للمنظمات التي تعمل في الصناعة.
3ـ الحجم:
يتطلب النجاح في بعض الصناعات الوصول إلى حجم معين حتى تتمكن المنظمة من الإنفاق على الإعلام والبحوث والتدريب والبعثات، فالمنظمات الكبيرة يمكن أن تنفق على ذلك.
كما أن الشركات الكبيرة يمكنها الدخول في منافسة سعرية اعتمادًا على ما تتمتع به من وفورات الحجم الكبير في مجال الإنتاج والتسويق وخدمات ما بعد البيع والتمويل والشراء مثل صناعة الحديد والصلب.
4ـ عمر المنظمة:
كلما زادت العلاقة بين طول فترة العمل في الصناعة وبين الخبرة المتخصصة المؤثرة في نجاح المنظمة في الصناعة، كلما كانت هناك صعوبة في دخول منافسين جدد للصناعة، فطول الفترة ينمي بناء علاقات قوية مع الموردين والعملاء كما يعني احتلال أماكن ممتازة للتوزيع، ويزيد من احتمال الحصول على التراخيص والعقود.
5ـ السياسات الحكومية:
تعتبر السياسات الحكومية التي تحدد عدد المنظمات التي تعمل في الصناعة من أكبر العوائق لدخول منافسين جدد. فقد حددت الحكومة المصرية عددًا من الشركات السياحية المصرح لها بتنظيم رحلات الحج والعمرة مما خلق فرصة كبيرة لهذه المنظمات.
3ـ العملاء:
هم القطاع المستهدف الذين يستهلكون السلع والخدمات التي تقدمها منظمات الصناعة فقد تركز منظمة في صناعة الملابس على الشباب في حين تركز منظمة أخرى على الأطفال أو السيدات.
ـ ومعرفة المنظمة برغبات العملاء يمكِّنها من وضع استراتيجيات تجذبهم إليها وتحافظ عليهم بدلاً من أن تجذبهم المنظمات المنافسة.
والتعرف على خصائص العملاء يقيد المنظمة في النواحي الآتية:
1ـ اختيار نوع الصناعة:
عندما وجدت شركة American Express أن المواطن الأمريكي
يحصل على احتياجاته طويلة الأجل من القروض ولكنه لا يستطيع الحصول على قرض من البنك لتمويل احتياجاته اليومية، فوجدت في ذلك فرصًا لبدء صناعة كروت الائتمانCredit card .
2ـ اختيار الموقع:
يلاحظ توطن معظم مدن الملاهي الأمريكية بالقرب من الشاطئ ذلك لأنه لوحظ أن العميل يود أن يقضي وقتًا مسليًا مع أسرته في الماء بعد أن يقضي فترة الصباح على الشاطئ.
3ـ اختيار التكنولوجيا:
يؤثر خصائص العميل على اختيار نوع التكنولوجيا المستخدمة، فرغبة العميل في الحصول على تذكرة ذهاب وعودة مرة واحدة بدلاً من شراء تذكرة من الإسكندرية وأخرى من القاهرة دفع السكك الحديدية إلى إدخال الحاسب الآلي والتي مكنت العميل من تحقيق رغبته.
4ـ الموردون:
تمثل العلاقة بين المنظمة والموردين الذين تتعامل معهم إحدى المحددات الهامة لنجاحها، حيث يمكن أن تحصل بعلاقتها الحسنة على ميزة لا تتوافر لدى الآخرين من منظمات الصناعة وبالتالي تمثل فرصة تميزها عنهم، وقد يحدث العكس ويكون الموردون أحد مصادر التهديد للمنظمة التي تعوق نموها وبقاءها في السوق، وذلك لأن المنظمة تعتمد على الموردين ليس فقط في الحصول على الموارد الأولية ومستلزمات الإنتاج،
بل على كل مدخلات المنظمة من معدات وقوى محركة وخدمات وتجهيزات.
وقد يتمثل توقف إمداد أي منها أو عدم انتظام توريدها تهديدًا للمنظمة، كما أنها وسيلة للحصول على الائتمان.
5ـ القوى العاملة:
غياب العمالة المدربة في السوق المحلي قد تمثل تهديدًا للمنظمات التي تنافس في السوق العالمي.
ـ وقد يمثل دوران العمل وعدم قدرة المنظمة على المحافظة على العمالة المدربة لوجود منظمات تقدم شروط عمل أفضل،التهديد الرئيس التي تعاني منها المنظمة.
6ـ السلع البديلة:
يزيد تهديد السلع والخدمات البديلة في الأحوال التالية:
أ - قدرة السلع والخدمات البديلة على إشباع حاجات عملاء الصناعة بطريقة أرخص أو أفضل.
ب- عدم توافر المعرفة لدى العميل التي تمكنه من المقارنة بين سعر وجودة المنتج البديل وسعر وجود المنتج الأصلي.
جـ عدم تحمل العميل لتكلفة تحول نتيجة اتخاذ قرار بشراء السلع والخدمات البديلة.
د - إذا كان المنتج الأصلي هو المنتج الوحيد ولا يمكن تعديله لقصور في الإمكانات.
ويهدف مسح البيئة الخارجية إلى:
أ- تحليل الفرص الخارجية:
ويتم هنا عمل قائمة بجميع الفرص الخارجية التي يمكن أن تشكل مكسباً للمنشأة أو مصدر دعم لها. وفي هذه الخطوة ينبغي النظر بمنظار رجل الأعمال وليس بمنظار المدير أو المسؤول. ويتم هنا أيضا ترتيب هذه الفرص بحسب أهميتها مع الأخذ في الاعتبار العوامل التالية:
توفر الموارد والطاقة البشرية للاستفادة من هذه الفرصة.
العائد الذي ستجنيه المنشأة في مقابل ما ستستثمره من وقت وجهد في محاولة استغلال هذه الفرصة .
هل الفائدة المرجوة عاجلة أم آجلة؟
درجة التأثير السلبي نتيجة شغل بعض موارد وجهد المنشأة في محاولة استغلال الفرصة.
ب- التهديدات الخارجية:
انطلاقا من الواقع الحالي والظروف التي تحيط بالمنشأة يتم تدوين جميع ما يمكن أن يشكل مصدر تهديد للمنشأة ويتسبب في أن تعجز المنشأة عن تحقيق الأهداف المخططة. وكأمثلة على هذه التهديدات يمكن ذكر :
تردي الأوضاع الاقتصادية في المجتمع .
زيادة النفقات والمصاريف .
تقلص مصادر الدعم .
توسع المنافسين في السوق .
صدور لوائح وأنظمة لا تخدم نشاط المنشأة .
* تحديد رسالة المنشأة:
وقد سبقت الإشارة لأهمية هذا التحديد
*وضع الأهداف والغايات :
وفي هذه المرحلة يتم وضع الأهداف والغايات التي تحقق رسالة المنشأة. ومن المهم أن تتمتع الأهداف في هذه المرحلة بالخصائص التالية:
أن تكون محددة بحيث تعبر بوضوح عن ما يزمع تنفيذه.
أن تكون قابلة للقياس. فيفضل أن يحتوي الهدف على بعض الأرقام التي تمثل ما يزمع تحقيقه.
أن تكون ممكنة التحقيق. فمن المحبذ أن تكون الطموحات كبيرة وبعيدة ، ولكن لا ينبغي المبالغة في تحديد الأهداف بل يجب أن تكون ممكنة التحقيق.
أن تكون واقعية. والمقصود بذلك أن تسمح الموارد المتاحة حاليا والمتوقعة مستقبلا بتحقيق هذه الأهداف.
ذات توقيت مناسب. وهنا يجب تحديد متي سيبدأ العمل من أجل تحقيق الهدف ، وما هي الفترة المحددة لتحقيقه.
*وضع الخطط الاستراتيجية:
تتم في هذه المرحلة وضع الخطط الاستراتيجية. وينبغي في هذه المرحلة محاولة الخروج بأكبر قدر ممكن من بدائل الخطط الاستراتيجية ، ثم يتم عقب ذلك ترتيب هذه البدائل مع الأخذ في الاعتبار العوامل التالية:
مدى استفادة كل منها بشكل أفضل من الموارد المتاحة.
مدى تحقيق لأكبر عائد مقابل احتمالات المجازفة.
مدى استفادة كل منها من الفرص المتاحة للمنشأة.
مدى تلبية كل منها لاحتياجات المجتمع الحالية والمتوقعة.
مدى اتساقها مع رسالة المنشأة.
وبصفة عامة تحتوي الخطة الاستراتيجية على عدة خطط يتعلق كل واحدة منها بمجال واسع من مجالات العمل والتطوير . فعلى سبيل المثال لا تخلو خطة استراتيجية من خطط منفصلة لما يلي:
أ – خطة لتطوير الموارد المادية. ويشمل ذلك الأجهزة والمعدات والأراضي والمباني.
ب- خطة لتطوير الموارد المالية.ويكون ذلك سواء من الموارد الداخلية أو الموارد الخارجية.
ج – خطة للتسويق بالنسبة للمنشآت التجارية. وتشمل تحديد الأسواق الحالية والأسواق المحتملة في المستقبل ، وما هي متطلبات وخطوات استغلال هذه الأسواق.
د- خطة لتطوير القوى البشرية.
هـ خطة معلوماتية استراتيجية. وتهدف إلى استغلال المعلومات كمورد حيوي يخدم جهود المنشأة من أجل أداء رسالتها في هذا العصر المعلوماتي.
و- خطة للارتقاء بمستوى العمل والإنتاج.
و- تحديد العمليات ووضع الخطط التكتيكية:
وتتضمن هذه المرحلة تحديد المهام والعمليات المطلوب تنفيذها في زمن قصير نسبيا. وتشكل هذه المهام والعمليات في مجملها الخطط التكتيكية ، وتنقسم إلى خطط تكتيكية متوسطة الأجل ( يتم تنفيذها في فترات تتراوح ما بين 3 – 5 سنوات) وخطط تكتيكية قصيرة الأجل ( يتم تنفيذها في فترة تتراوح ما بين 1-3 سنوات) هذه المهام والعمليات هي ترجمة للخطط الاستراتيجية إلى خطوات عملية سينتج عن تنفيذها تحقيق الأهداف وتنفيذ الخطط التي وضعت في المراحل السابقة. ولنجاح الخطط التكتيكية ينبغي أن توضح المهام والعمليات بحيث تشمل ما يلي:
وصف دقيق للعملية بحيث يمكن قياس مدى تنفيذ العملية ومدى تحقيقها للهدف المتعلق بها.
تحديد الإدارة أو الجهة أو الأفراد المسؤولين عن تنفيذ العملية.
تحديد الزمن المتوقع لتنفيذ المهمة والعملية.
تحديد الدعم المطلوب لهذه العمليات ومصدر هذا الدعم.
تحديد أسلوب المراقبة ومتابعة التنفيذ.
تحديد أساليب الاتصال وتبادل المعلومات والنتائج بين المسؤولين عن تنفيذ الخطة وبين رؤسائهم أو مرؤوسيهم.
وعقب وضع الخطط التكتيكية ينبغي تبليغ كل جهة بشكل رسمي بما تم تكليفها من مهام وعمليات ، وينبغي الحصول منهم على ما يدل على قبولهم لهذه العمليات والتزامهم بتنفيذها. وفي حالة احتياج العملية إلى دعم خاص من إدارة معينة أو من مسؤول أعلى في المنشأة فيجب العمل على الحصول على ما يدل على ضمان توفير ذلك الدعم المطلوب.
وهنا ينبغي لأهمية وجود قنوات اتصال مستمرة بين المسؤولين في المنشأة وبين كافة الموظفين. فالخطط بصفة عامة ينبغي أن تعمم على جميع منسوبي المنشأة بالصورة المناسبة، ويجب أن يكون هناك التزام منهم بتبني هذه الخطط والعمل على تنفيذها. ويجب أن تكون هناك لقاءات دورية لمراجعة ما تم تنفيذ من عمليات تكتيكية ودراسة المشكلات وتذليل العقبات. وعند حدوث الأهداف فإنه ينبغي أن يحاط الجميع علما بهذه التغييرات والتعديلات.
طرق وضع الخطط الاستراتيجية
كان ميلاد مفاهيم التخطيط الاستراتيجي في منتصف الخمسينات. ومع الزيادة الكبيرة في حجم الشركات والمؤسسات والمصانع وتوسع أعمالها – وهي الخاصية التي تميزت به حقبة الستينات والسبعينات – شهد مفهوم التخطيط الاستراتيجي إقبالا كبيرا عليه. فقد برزت الحاجة لتبني أساليب جديدة في إدارة المنشآت المتعددة الفروع والوحدات. كذلك استشعر المدراء أهمية وجود خطط بعيدة المدى تتجاوز الخطط السنوية ، وضرورة الأخذ في الاعتبار دراسة الظروف الأخرى المحيطة بالمنشأة خلاف أوضاعها المالية وحالتها الاقتصادية.
وكانت فترة الثمانينات هي مرحلة النضوج لمفاهيم الاستراتيجي. فمع أن الكثير من المنشآت وضعت لنفسها خططاً استراتيجية إلا أن ذلك لم يمنع من حدوث فشل كثيرة – بل وحالات إفلاس متعددة بين هذه الشركات. وهنا بدأ الباحثون والخبراء في تمحيص مفاهيم التخطيط الاستراتيجي والتجارب السابقة المتعلقة بوضع هذه الخطط ، ومحاولة مسببات الفشل والنتائج السلبية التي حدثت لدى بعض المنشآت. وقد كان واضحاً أن الخلل لم يكن في المفهوم نفسه بقدر ما كان نتيجة عوامل أخرى . أهم هذه العوامل التي يمكن أن تؤدي إلى فشل التخطيط الاستراتيجي هو ما يلي:
عدم توفر الالتزام الكافي لدي الإدراة العليا بنتائج ومتطلبات التخطيط الاستراتيجي.
عدم الاهتمام ببناء قاعدة بيانات دقيقة وشاملة عن المنشأة وعن البيئة المحيطة بها.
الاعتقاد الخاطئ بأن مجرد تحديد الأهداف والغايات كفيل بتحقيقها.
عدم توفير التمويل الكافي لوضع الخطط الاستراتيجية موضع التنفيذ.
عدم الاهتمام الكافي بوضع الخطط التنفيذية.
عدم توفر تحديد دقيق للمهام اللازمة لتطبيق الاستراتيجية.
عدم وجود معايير واضحة ومحددة لتقويم الأداء والرقابة على تطبيق الاستراتيجية.
كذلك تميزت فترة الثمانينات بأنها شهدت تحول تركيز الدراسات عن دراسة كنه التخطيط الاستراتيجي وخطواته ومراحله إلى دراسة أساليب وطرق تطوير هذه الخطط. فقد كان هناك شبه اتفاق على خطوات ومراحل التخطيط الاستراتيجي التي سبق شرحها في الفصل السابق ، ولكن ظهرت دراسات مستفيضة تسعى لتلمس أفضل الطرق والأساليب التي يمكن إتباعها في وضع الخطط الاستراتيجية.
ومن حيث في الدراسات المنشورة أو يتأمل في تجارب المنشآت التي وضعت لنفسها خططاً استراتيجية يخرج بما لا يقل عن 40 طريقة يمكن استخدامها في وضع هذه الخطط. بعض هذه الطرق هي تفرعات وإمتدادات لطرق أخرى. وتتفاوت الطرق في شموليتها ومخرجاتها والمعلومات التي تتطلبها. ويبين الشكل (5) بعضاً من هذه الطرق التي تعتبر الأكثر شيوعا من بينها. فيما يلي شرح مختصر جدا لهذه الطرق
1- التحقيق الجدلي
تستخدم هذه الطريقة بأن يطلب وجهات نظر مختلفة متعلقة بالخطط الاستراتيجية. وتبدأ هذه الطريقة بأن يطلب من كل فريق يحمل وجهة نظر خاصة به أن يبلور الخطة الاستراتيجية التي تعكس وجهة نظره ويستكمل وضعها. ويطلب من كل فريق استخدام الأسلوب الجدلي في بلورة أفكاره – أي إبراز صواب توجهاته وخطأ توجهات الفريق الآخر. ثم تجري عملية عرض للخطة التي وضعها كل فريق ، وتتم مناقشتها باتباع الأسلوب الجدلي أيضا. وتختتم العملية بتوليف خطة استراتيجية يتفق عليها وتتبناها المنشأة.
2- المجموعة المصغرة
يتم اختيار مجموعة من المسؤولين في المنشأة ويكلفوا بوضع الخطة الاستراتيجية. وفي العادة تتفرغ هذه المجموعة تماماً لهذه المهمة ، حيث تتم اجتماعاتها في مكان منعزل بعيد عن زحمة العمل في المنشأة ( أحد الفنادق أو المنتجعات). وتختار المجموعة رئيسا يدير حلقات المناقشات تكون له خبرة في مثل هذه الأمور. ويتم وضع تفاصيل الخطة بأسلوب استشارة الأفكار ويعتمد نجاح هذه الطريقة كثيرا على أسلوب الرئيس في إدارة المناقشات ، وعلى مدى تفاعل المجموعة معه.
3- طريقة ديلفي
تعتمد هذه الطريقة على جمع الأفكار والاقتراحات المتعلقة بتفاصيل الخطة الاستراتيجية باستخدام استبيانات رأي يتم إعداد أسئلتها بعناية وحرص فائقين. ويجري عادة توزيع استبيانات الرأي وتجميعها وتحليلها عدة مرات إلى أن يحصل على نوع من الاتفاق على تفاصيل الخطة. وفي كل مرة توزع فيها الاستبيانات يرفق معها ملخصات بنتائج الأستبانة السابقة مع شرح لمبررات التوجهات في تلك الاستبانة . ثم يطلب إبداء الرأي من جديد، وهكذا . وعادة تتكرر عملية توزيع الاستبانة ثلاث مرات أو اكثر إلى أن يحصل الاتفاق المنشود في الآراء .
4- المجموعات المركزة :
يجري هنا توجيه الدعوة لخبراء مختصين في موضوع معين متعلق بالخطة لكي يتباحثوا ويخرجوا بوجهة نظر متعلقة بهذه الجزيئية . ويتطلب وضع الخطة تشكيل عدة مجموعات تركز كل منها على جانب واحد أو اكثر من جوانب الخطة الإستراتيجية .
5- طريقة القوة الدافعة :
تعتمد هذه الطريقة على التفكير بطريقة موجهة يتم من خلالها تحديد القوى الدافعة في المنشأة . ثم يتم وضع إطار للتحليل والتخطيط تستخدم فيه القوى الدافعة للمنشأة في تحديد توجهات الخطة الاستراتيجية .
6- طريقة المحاكاة :
في هذه الطريقة يستخدم الحاسوب في عمل نموذج للمنشأة والبيئة المحيطة بها ، ثم محاكاة ما ستكون عليه المنشأة في المستقبل بافتراض معطيات معينة . ثم تغير المعطيات والافتراضات وتكرر عمليات المحاكاة في كل حالة . ثم توضع تفاصيل الخطة الاستراتيجية اعتمادا إلى ما يتوقعه برنامج المحاكاة الحاسوبي .
7- تحليل فرص السوق :
ترتكز هذه الطريقة على تحديد الأسواق المتاحة لمنتجات المنشأة أو الخدمات التي تقدمها . ويجري كذلك تحليل العوامل في الصناعة والبيئة والسوق التي يمكن أن تؤثر على طلب السوق لمنتجات المنشأة.
8- التحليل الوضعي
وهذه طريقة منهجية يتم فيها تحليل جميع البيانات عن وضع المنشأة في الماضي والحاضر وكذلك البيانات المتوفرة عن البيئة والسوق ثم يتم وضع تنبؤات عن التغيرات التي يمكن أن تحدث على هذه البيانات في المستقبل . ومن هذا التحليل يجري تحديد نقاط القوة والضعف الداخلية في المنشأة ، وكذلك تحديد مصادر التهديد ومكامن الفرص الخارجية .
9- عوامل النجاح الحرجة
يتم هنا عدد قليل من المجالات للمنشأة التي يعتبر الأداء المتفوق للمنشأة في هذه المجالات شرطاً أساسياً لنجاح المنشأة واستمرارية بقائها وقدرتها على المنافسة.
10 – تحليل المنتج/ السوق
وهذه الطريقة منهجية لتحديد الأسواق وقطاعاتها المختلفة ، والمنتجات ووظائفها ، والتقنيات المتوفرة. وتهدف هذه الطريقة إلى تحديد قطاعات السوق التي يمكن أن تخدمها المنشأة بما يتوفر لديها من تقنيات.
11-مراقبة البيئة والتنبؤ وتحليل الاتجاهات
تتم هنا عملية مراقبة مستمرة للمتغيرات الخارجية والأحداث والأوضاع ، وتحليل الاتجاهات ثم عمل تنبؤات بما ستكون عليه في المستقبل. هذه التنبؤات تشكل الأساس لعملية التخطيط الاستراتيجي. وعادة يستخدم الحاسوب في عمل هذه التحاليل والدراسات.
12- تحليل التنافس
تعتمد هذه الطريقة على تحليل خمسة عوامل أساسية تؤثر على الوضع التنافسي للمنشأة. هذه العوامل هي: اللاعبون الجدد في السوق، البدائل المحتملة للمنتجات المشترون ، الموردون ، والمنافسون.
13- الإدارة بالأهداف
يتم في هذه الطريقة وضع الأهداف والغايات المطلوب تحقيقها مشاركة بين الإدارة العليا والمرؤوسين ، بحيث تترابط هذه الأهداف مع بعضها البعض ، وتكون أساسا لأي تحسين أو تطوير. وتبدأ العملية بأن يطلب من المستويات الدنيا ومن مختلف الوحدات والأقسام في المنشأة أن يضعوا أهدافا لهم تكون متسقة مع غايات المنشأة. ويشترط أن تكون هذه الأهداف واضحة وقابلة للقياس . هذه الأهداف النابعة من الأسفل إلى الأعلى تشكل في مجملها تفاصيل الخطة الاستراتيجية
ـ ويمكن تقسيم الاستراتيجيات إلى مجموعتين رئيسيتين:
1ـ استراتيجيات بورتر.
2ـ الاستراتيجيات الأساسية.
أولاً: استراتيجيات بورتر:
[1] استراتيجية تحقيق الزيادة في تخفيض التكلفة:
تحاول المنظمة التي تسعى إلى تطبيق الزيادة في تخفيض التكلفة كاستراتيجية أساسية بأن تخفض كل ما يمكن تخفيضه من أوجه التكلفة حتى تتمكن في النهاية من بيع منتجاتها وخدماتها بسعر أقل من المنافسين الذين يقدمون نفس الخدمة أو السلعة وبنفس الجودة.
[2] استراتيجية التميز عن المنافسين:
وتهدف هذه الاستراتيجية إلى تقديم سلعة أو خدمة مختلفة عما يقدمه المنافسون لتناسب رغبات واحتياجات المستهلك الذي يهتم بالتميز والجودة أكثر من اهتمامه بالسعر.
[3] استراتيجية التركيز:
وتعني تقديم سلعة أو خدمة تشبع حاجات قطاع معين من المستهلكين أو تخدم منطقة جغرافية محددة.
ـ ويتوقف النجاح في هذه الاستراتيجية من ناحية على تلاؤم القطاع المختار مع إمكانات المنظمة ومن ناحية أخرى على وجود احتمالات لنمو السوق وازدهاره.
ـ ويلاحظ أن الهدف من الاستراتيجيات الأساسية الثلاثة التي
قدمها بورتر هو محاولة زيادة قدرة المنظمة على المنافسة، كما يلاحظ أنه يمكن تطبيق كل منها بعدة طرق، ويتوقف اختيار هذه الطرق البديلة على الإمكانات الداخلية وطبيعة الفرص والتهديدات المرجوة في البيئة الخارجية.
ثانيًا: الاستراتيجيات الأساسية:
ـ بالإضافة إلى استراتيجيات بورتر ظهرت مجموعة أخرى من الاستراتيجيات الأساسية الأكثر تفصيلاً والتي يمكن النظر إليها باعتبارها وسيلة لتحقيق الاستراتيجيات الأساسية
لبورتر. وهذه الاستراتيجيات هي:
1ـ التكامل الخلفي:
ويعني محاولة المنظمة السيطرة على مصادر توريد مستلزمات الإنتاج بشرائها أو الاندماج معها، وذلك لإلغاء المورد أو السيطرة عليه. وهناك أسباب تدعو المنظمات لاتباع تلك الاستراتيجية:
ـ حصول المورد على أرباح كبيرة تمثل عائدًا مقبولاً إذا أرادت المنظمة الاستثمار في شراء مصدر التوريد.
ـ عدم قدرة المورد على الوفاء باحتياجات المنظمة من ناحية الوقت والجودة والسعر.
ـ قلة عدد الموردين بالمقارنة بعدد المنافسين في السوق.
ـ ارتفاع تكلفة التوريدات بالنسبة للتكلفة الإجمالية للمنتج.
ـ عند زيادة مخاطر توقف الإنتاج نتيجة لعدم كفاية الموارد الأولية في السوق.
2ـ التكامل الأمامي:
وهو يعني محاولة المنظمة للسيطرة على منافذ التوزيع بالشراء أو الاندماج، وتلجأ المؤسسات لاتباع هذه الاستراتيجية إذا لم تكن منافذ التوزيع الحالية قادرة على
تلبية احتياجات المنظمة وتحقيق أهدافها من ناحية الوصول إلى المستهلك المستهدف وتقديم الخدمة بالأسعار وبالطريقة التي تزيد من قوة المنظمة.
3ـ التكامل الأفقي:
ومعناه السيطرة على المنظمات المنافسة بالشراء أو التملك، وإذا أدى هذا المسلك إلى الاحتكاك فإن الشرع يمنعه وينهى عنه.
4ـ اختراق السوق:
ومعناه استخدام الجهود البيعية والإعلانية والتسويقية لزيادة حصة المنظمة في السوق الحالي والمنتجات الحالية، وتهدف هذه الاستراتيجية إلى زيادة معدل الاستهلاك الحالي عن طريق الجهود الإعلانية أو جذب عملاء المنافسين أو جذب عملاء جدد لم يكونوا يستخدمون المنتجات والخدمات التي تقدمها المنظمة.
ـ وينبغي التوقف عن تطبيق هذه الاستراتيجية إذا وجد المدير أنه لا علاقة بين زيادة الاتفاقات الإعلانية وإيراد المبيعات.
5ـ تنمية السوق:
ومعناه زيادة عدد الأسواق التي تتعامل فيها المنظمة، أي التوسع الجغرافي في أسواق المنظمة ولكن ببيع نفس المنتج أوالخدمة.
6ـ تطوير المنتج:
ومعناه إدخال التحسينات الشكلية على المنتج الحالي بجعله أصغر أو أكبر وتحسين طريقة التغليف والألوان وكذلك التكنولوجيا المستخدمة في إنتاجه لإطالة دورة حياته.
7ـ الاختراعات:
معناه إنتاج منتج أو عمل دورة حياة جديدة للمنتج الأصلي، فمثلاً إحلال الترانز ستور محل الأنابيب المفرغة، ثم إحلال الدوائر المتكاملة محل الترانز ستور أعطى للحاسبات الإلكترونية دورة حياة جديدة.
8ـ التحالفات:
وهي استراتيجية توسعية وتصلح أن تكون دفاعية، وهي تندرج من اتفاقات التعاون في مجال التسويق والإعلانات والبحوث والتطوير، وقد تتطور إلى المشروعات المشتركة، وتعني إقامة مشروع جديد يمثل كيانًا منفصلاً تمامًا من الشركات الأصلية التي أقامت المشروع المشترك.
وآخر مرحلة من مراحل التحالفات هي الاندماج، ويعني اتفاق شركتين أو أكثر على التحالف معًا لعمل كيان واحد يجمعهما معًا.
9ـ الانكماش:
وهو لمواجهة أزمات طارئة، ومعنى الانكماش هو محاولة تخفيض عناصر التكلفة للبقاء في الصناعة لمدة أطول ومواجهة كساد مؤقت، كما حدث لشركات الطيران الأمريكية عقب أحداث 11 سبتمبر.
10ـ التصفية:
وهو قد يكون جزئيًا بالتخلص من أحد أنشطة المنظمة أو منتجاتها نهائيًا لاستمرار انخفاض المبيعات وقلة الأرباح، وقد يكون كليًا وهو بيع أصول الشركات والخروج من النشاط نهائيًا وتجنيب إعلان الإفلاس.
6- تطبيق الاستراتيجية
يتضمن تطبيق استراتيجية المنشأة ثلاثة عناصر رئيسية يوضحها الشكل (7) وهي :
من يطبق الاستراتيجية .
المهام اللازمة لتطبيق الاستراتيجية .
كيفية تطبيق الاستراتيجية .
وفيما يلي شرح مختصر لكل عنصر من هذه العناصر .
ا- من يطبق الاستراتيجية :
تعتمد درجة الاستفادة من الخطة الاستراتيجية على مستخدمي ومنفذي هذه الأداة . فبعد صياغة الاستراتيجية ينبغي تعميمها على جميع منسوبي المنشأة . ويعتمد نجاح الخطط الاستراتيجية على مدى حماس الموظفين لها (خاصة المد راء والمسؤولين ) والتزامهم بتنفيذها .
ويشمل المنفذون للخطط الاستراتيجية في معظم المنشآت جميع العاملين في المنشأة ما عدا أفراد الإدارة العليا وأعضاء مجلس الإدارة . ويعمل مديرو القطاعات والوحدات المختلفة لوضع خطة شاملة لتنفيذ وتطبيق الاستراتيجية . وهنا يجب توصيل معلومات واضحة وكافية بخصوص أي تغيرات في أهداف واستراتيجيات وسياسيات المنشأة ، ومدى أهمية هذه التغيرات للمديرين التنفيذيين . كما يجب أن تقوم الإدارة العليا بالمنشأة بمراجعة ومراقبة تطبيق الاستراتيجية .
ب- المهام اللازمة لتطبيق الاستراتيجية :
يقوم مديرو القطاعات والوحدات في المنشأة مع مساعديهم بوضع المهام اللازمة لتطبيق الاستراتيجية والتي تتضمن :
1- وضع البرامج :
البرنامج هو بيان بالأنشطة والخطوات المطلوبة لتحقيق خطة محددة . ويهدف من البرنامج إلى جعل الاستراتيجية محددة الخطوات . مثال ذلك تحديد برامج للدعاية والإعلان ، برامج للتدريب ، برامج للتسويق ،000 الخ .
2- وضع الميزانيات :
بعد وضع البرامج يتم وضع الميزانيات الخاصة بكل برنامج . وتعتبر الميزانية بيانا ببرامج المنشأة في صورة نقدية . ويوضح في كل ميزانية التكاليف التفصيلية لكل برنامج ، كما يجب اخذ موافقة الإدارة العليا على هذه الميزانيات .
3- وضع الإجراءات :
بعد الموافقة على ميزانيات البرامج يجب إعداد الإجراءات اللازمة لتوجيه الموظفين في أعمالهم اليومية . والإجراءات هي خطوات متتابعة تحدد طريقة أداء مهمة أو وظيفة معينة ، وتصف بالتفصيل الأنشطة التي يجب أداؤها لإنجاز البرامج السابق وضعها .
ج-كيفية تطبيق الاستراتيجية:
بعد تحديد المهام اللازمة لتطبيق الاستراتيجية تبدء مرحلة التطبيق والتي تتم عادة باستخدام الأساليب التالية الموضحة في الشكل (8) .
1- التخطيط :
ويؤدي نشاط التخطيط إلى وضع برامج وميزانيات وإجراءات مفصلة .
2-التنظيم:
يتناول نشاط التنظيم تصميم الهيكل التنظيمي المناسب للمنشأة حيث يجب تحقيق التواؤم بين الستراتيجية والهيكل التنظيمي للمنشأة .
3- التوجيه :
يهتم نشاط التوجيه بالوسائل الشاملة الضرورية لتوجيه المديرين التنفيذيين والعاملين معهم في عملية تنفيذ استراتيجيات المنشأة . والإدارة بالأهداف هي إحدى هذه الوسائل حيث تربط بين أهداف المنشاة وسلوك المديرين .
4- التوظيف :
يهتم هذا النشاط بتوفير وتنمية الأفراد المناسبين لشغل المناصب الرئيسية حتى يتم تنفيذ الاستراتيجية بنجاح . وتستخدم لهذا الغرض أنظمة تقويم الأداء ومعايير للاختيار وتنمية القوى البشرية في المنشأة .
تقويم ومتابعة الإستراتيجية
يهتم هذا الجزء من عملية الإدارة الاستراتيجية بتقويم الأداء والرقابة على أنشطة المنشاة ومقارنة الأداء الفعلي بالأداء الخطط له . وبصفة عامة تشمل عمليات التقويم والمتابعة الخطوات الأساسية الموضحة في الشكل (9) .
وفيما يلي شرح مختصر لهذه الخطوات .
1- تحديد ما يجب قياسه :
ينبغي على الإدارة العليا والإدارة التنفيذية القيام بتحديد عمليات التنفيذ والنتائج المراد متابعتها وتقويمها. كما يجب توفر إمكانية قياس هذه النتائج بشكل موضوعي وثابت مع التركيز دلالة في كل عملية من عمليات التنفيذ .
2- وضع معايير ومؤشرات للقياس :
يتم في هذه المرحلة وضع معايير ومؤشرات لقياس أداء العمليات المختلفة داخل المنشأة . وبصفة عامة تتضمن هذه المعايير مؤشرات متعلقة بما يلي:
-العائد على الاستثمار.
-القيمة المضافة.
-قيمة حقوق المساهمين .
-كفاءة الخدمات المقدمة .
- تنمية الأفراد.
3- إجراء قياس الأداء:
ويتم هنا قياس الأداء الفعلي للأنشطة المختلفة باستخدام المعايير والمؤشرات السابق تحديدها. ويجب إجراء القياسات في أوقات محددة مسبقة .
4- مقارنة الأداء الفعلي بالأداء المخطط له :
وفي هذه الخطوة تجري مقارنة الأداء الفعلي الذي تم قياسه مع الأداء المرغوب فيه والمخطط له. والهدف هو تحديد الانحرافات إن وجدت مع ملاحظة ضرورة وجود مدى سماح محدد مقبول بين الأداء الفعلي والأداء المخطط له .
5- اتخاذ تصرفات تصحيحية :
بعد إجراء عملية مقارنة الأداء الفعلي مع الأداء المخطط له يجب اتخاذ تصرفات تصحيحية إذا وقع الأداء الفعلي للمنشأة خارج مدى السماح المحدد . وفي هذه الحالة يجب تحديد مايلي:
أسباب وجود الانحرافات في الأداء الفعلي .
كيفية تطبيق العمليات والأنشطة المختلفة ، وهل تتم بشكل صحيح أم لا؟
ملائمة العمليات والأنشطة المختلفة مع المستويات والأهداف المرغوبة.
posted by عبدالله جاد فودة @ 12:13 AM
3 Comments:
At 1:47 AM,
Anonymous said…
hi! [url=http://esnips.com/web/minnaregina/]Hello. And Bye.
[/url] http://esnips.com/web/minnaregina/ free nude video clips of milfs
thanks!
free nude video clips of milfs
At 1:22 PM,
Anonymous said…
I like the valuablе information you provide in уour articles.
I'll bookmark your weblog and check again here regularly. I'm
quitе certain I will learn many new stuff right herе!
Gοoԁ luck foг the next!
Αlso vіsit my sіte hcg diet food list
At 3:46 AM,
hotelrestaurant said…
الان يتوافر لدى دليل تجهيزات كبري شركات تجهيز محلات من تجهيز محلات باسعار مختلفة تناسب جميع عملائنا فقط اتصل بنا الان لتتعرف على اقوى الخدمات والعروض من اكبر دليل متخصص فى تجهيزات محلات تناسب عملائنا من حيث الجودة والاسعار بالاضافة الى ان دليل تجهيزات يعمل على توفير كبري تجهيز محلات سوبر ماركت من العديد من الشركات فقط اتصل بنا تعرف على اسعار تجهيزات سوبر ماركت المميزة
Post a Comment
<< Home